Лидерство, власть, влияние, партнерство в менеджменте. (на примере ФГБУ «ВГНКИ»)

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной проблемы.
• Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
• Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
• Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
• Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг - подчиняться им.» [19. c. 31].

В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть является фактически единственным средством, которым располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности.  Это, своего рода, необходимое, но не достаточное условие принятия наиболее эффективных управленческих решений. Топ-менеджер должен обладать также всей полнотой актуальной, детальной информации относительно всех аспектов решаемой задачи. Но это не значит, что руководитель должен лично пытаться объять необъятное и досконально изучать все тонкости, на это может уйти много времени, а оно чрезвычайно дорогое. Для решения этой проблемы к принятию важных управленческих решений возможно привлечение наиболее квалифицированного в области решаемой задачи персонала: руководителей и специалистов. При этом роль привлекаемых сотрудников может не ограничиваться чисто совещательной функцией. В дальнейшем они же могут стать исполнителями некоторых подзадач в рамках общей стратегии  в пределах своей компетенции. Это управленческий феномен – «партнёрство». При этом, предоставив подчинённым определённую свободу действий в формулировании и решении этих подзадач, делегировав им необходимые полномочия и возложив соответствующую ответственность, топ-менеджер решает сразу несколько проблем.

2. Стили руководства.

В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: «авторитарным, демократическим,  либеральным (попустительским). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным» [18, с.227].

Авторитарный стиль. Авторитарный стиль характеризуется  централизацией власти в руках руководителя, который единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнить то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации.

В крайнем проявлении данной стилевой характеристике автократ - это откровенный деспот. Он «все знает сам» и не терпит возражений. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки.  Он освобождается от сильных и оригинальных людей. Его окружает хор «преданных». В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов в организациях. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, снижает эффективность работы организации.

Демократический стиль. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель-демократ правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, демократ старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не беспокоя по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Они воспринимают цели организации как свои собственные. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинство, опыт, возраст и пол.

Попустительский (либеральный) стиль. Попустительский стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Такой руководитель дело обычно пускает на самотек. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа управленческой команды выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют организацией и «спасают» дело.

  Либеральный стиль также  характеризуется безынициативностью, невмешательством в процессе тех или иных работ. Либерал стремится уклонится от ответственности.  Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свои решения. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив.

   В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

   Внешняя форма проявлений  стиля руководства может быть обманчивой.

«Внешне руководитель может показывать расположение к людям, проявлять живой интерес к их предложениям, скрывая за вежливыми манерами и постоянной улыбкой попустительство или авторитарный стиль. В странах Запада внешние формы авторитарного стиля менее выражены потому, что менеджеры лучше владеют техникой общения. В России, напротив, нередко даже демократичные руководители допускают бесцеремонность и другие несвойственные этому стилю манеры поведения» [18, с. 227].

3. Проблемы лидерства, власти, влияния в системе менеджмента РФ.

Последние десятилетия демонстрируют значительный рост интереса к теме лидерства в российской научной и публицистической литературе. В частности, увеличивается число публикаций, посвященных этому феномену  менеджмента, а также появляется все больше работ, где тема лидерства рассматривается в связи с исследованиями в других областях и с учетом различных проблем  менеджмента . В реальном бизнесе руководители компаний все чаще осознают, что эффективность и успешность их деятельности во многом зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал.

Одной из важнейших причин всплеска интереса к данной проблеме является изменение самой среды ведения бизнеса, т.к. изменения, происходящие в мире и  в   России , создают растущую потребность в лидерах принципиально нового типа. «Во времена быстрых изменений, подобных нынешним, — отмечает Д. Ф. Абель, президент Европейской школы  менеджмента  и технологий, — баланс между  менеджментом  (оптимизацией рутинной работы) и лидерством (которое включает в себя создание образов будущего предприятий и продвижение организаций и людей к этому будущему) смещается в сторону большей потребности в лидерстве» [19, 130].

Основные особенности российского руководств, осложняющие развитие лидерские качества:

• Единоначалие;
• Большая дистанция  власти;
• Неумение работать в команде;
• Доминирование личных отношений над профессиональными;
• Отсутствие опыта и культуры управления персоналом компании;
• Чрезмерный контроль и отсутствие способности к распределению руководства;
• Отсутствие опыта построения и развития корпоративной культуры;
• Низкая культура владения современными технологиями;

Пока же ситуация в этом отношении в нашей стране не самая радужная. Так, яркой иллюстрацией некоторых из рассмотренных особенностей российского лидерства является оценка западных менеджеров, работающих в России. Российская Федерация, с позиции западных менеджеров, является одной из самых «трудных» стран для руководителей. Сотрудники западных компаний, приезжающие в Россию для работы, сталкиваются с целым блоком проблем. Например, чтобы добиться успеха и эффективно управлять персоналом компании, они должны усвоить определенные правила игры. Необходимо понять, как управлять людьми с отличным от западного типа менталитетом, определить, какой тип руководства и лидерства в современной России наиболее эффективен. «Одни считают, что в России постепенно приживается западный стиль руководства, с элементами демократии и коллегиальности. Другие, напротив, утверждают, что о переменах не может быть и речи, поскольку России исторически присуща склонность к авторитаризму» [20, с. 60].

Между тем оптимальной стратегией руководства компанией в России, по мнению большинства западных менеджеров, является умелое сочетание западного и российского стилей управления, которое заключается в наличии демократичного и одновременно авторитарно-харизматичного лидера, направляющего людей. Но в то же время важна и большая — гораздо больше, чем в западных компаниях, — степень свободы. Таким образом, с позиции западных специалистов можно выделить две основные характеристики типично русского продуктивного стиля руководства: авторитаризм и внимание к людям.

Показательными с позиции рассмотренных выше российских особенностей являются и результаты проведенного в период с 1994 по 1997 г. в рамках проекта GLOBE (Программа по изучению глобального лидерства и эффективности организационного поведения) масштабного международного исследования профессиональных ценностей и стилей управления. Материалы исследования интересны еще и в связи с тем, что временной интервал данного исследования охватывает начальный период перестройки российской экономической и социальной системы и отражает тот уровень представлений и ценностей, с которым российское сообщество вступило в полосу перемен.

В рамках вышеуказанного проекта было опрошено более 17 тыс. руководителей из 62 стран. При анализе динамично развивающегося российского бизнеса — среды, российских профессиональных ценностей — исследователи GLOBE использовали метод сравнения данных о текущей ситуации: «что есть» с ожиданиями людей, их представлением о будущем — «как должно быть» (приложение 1).

Результатом проведенного исследования стало заключение о том, что для  России, в отличие от западных стран, характерна существенная дистанция  власти  — так называемое «расстояние» между людьми разных статусов в той или иной социальной системе, группе. Например, между начальником и подчиненным. При этом исследователями было отмечено, что русские воспринимают неравномерное распределение  власти  и полномочий в компаниях и в обществе в целом как данность, как истину, не подлежащую сомнению. В то же время участвующие в исследовании российские менеджеры выразили надежду на то, что со временем эта дистанция будет постепенно сокращаться, а такие качества лидера, как человечность, справедливость и внимание к окружающим, которым  в   России  традиционно уделяется много внимания, будут возрастать. Однако формирование новых ценностей глобального  менеджмента все равно будет происходить, несмотря на все существующие трудности.