Лояльность персонала в банковской сфере

Аффективная составляющая представляет собой степень идентификации  сотрудника с организацией, вовлеченности  и эмоциональной привязанности к организации. Эмоционально преданные сотрудники верят в цели и ценности организации и рады быть ее членами. Таким образом, сотрудники с сильной аффективной составляющей остаются в организации, потому что они хотят этого.

Продолженная составляющая представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации. Сотрудники с сильной продолженной составляющей осознают, что цена эта будет высокой. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они уже там работают (или им это выгодно, или не выгодно обратное).

Нормативная составляющая представляет собой степень осознания долга  перед организацией. Нормативно преданные  сотрудники продолжают работать, потому что убеждены, что поступают правильно  и в соответствии с нормами морали. Таким образом, такие сотрудники остаются в организации, потому что они должны так поступать.

Мейер и Аллен показали, что аффективная  лояльность развивается на основе организационной  поддержки и справедливости, личной значимости и компетентности. Сотрудники будут эмоционально привязаны к организации на основе своего ощущения, что организация обращается с ними честно и справедливо. Аффективная составляющая будет также сильна у тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка работников и забота о них являются организационными ценностями, у сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также у чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности.

Развитие продолженной составляющей зависит от того, существуют ли условия, которые повышают цену ухода из организации, а также от того, осознает ли сотрудник, что эта цена существует. Предполагается, что продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок: величины инвестиций, сделанных в организацию (время, усилия, средства и т.п.), и осознания сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.

Нормативная составляющая развивается  преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей.

Сотрудники, чья семья и/или культурная среда подтверждали важность лояльности к работодателю (например, родители, сами проявлявшие высокую корпоративную лояльность; культура, поощряющая пожизненную занятость), будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации. Нормативная лояльность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии существенных инвестиций в сотрудника со стороны организации (оплата обучения, ссуды), которые будут вызывать в нем стремление отплатить работать в данной организации более эффективно и приносить ей прибыль.

Все три формы лояльности персонала  имеют непосредственное отношение  к тому, останется ли сотрудник работать в организации. В качестве последствий высокой лояльности сотрудников Мейер и Аллен в своей модели выделили снижение уровня абсентеизма (отсутствия на рабочем месте) и высокую производительность труда, а следовательно и повышение уровня доходов организации.

Помимо модели, они предложили шкалу  оценки степени лояльности, названную Organizational Commitment Scale (OCS); она содержит три субшкалы в соответствии с тремя составляющими [9].

Позднее Мейер с группой соавторов  предложил модель, связывающую предпосылки, корреляты и последствия лояльности. Под предпосылками в данном случае понимаются факторы, которые предположительно влияют на развитие каждой из трех форм лояльности, под последствиями — факторы, на которые предположительно влияет сама лояльность, коррелятами — переменные, в отношении причинно - следственных связей которых среди исследователей согласия нет.

К предпосылкам лояльности они отнесли  демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, связанные с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т. д. Коррелятами признаются следующий факторы: вовлеченность в работу, лояльность к профессии и удовлетворенность (работой, оплатой, коллегами). В качестве последствий выделяются снижение текучести кадров, уменьшение абсентеизма, повышение производительности труда, гражданское организационное поведение сотрудника, а также снижение вероятности стресса на рабочем месте и уменьшение конфликта между семьей и работой (рис. 1.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.7. Предпосылки, корреляты и последствия лояльности к организации по Мейеру и Аллен

 

 

 

Анализируя данные различных исследований Мейер со своими коллегами пришел к выводу о том, что связь составляющих лояльности с демографическими характеристиками работника (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение) является слабой, индивидуальные же различия связаны с аффективной составляющей. Факторы, связанные с опытом работы, коррелируют с составляющими лояльности значительно сильнее, особенно с аффективной составляющей, при этом знак корреляции с продолженной составляющей отличается от знака корреляции с аффективной и нормативной составляющими.

Можно выделить множество факторов, которые способствуют желанию сотрудников принадлежать к организации и способствовать ее успеху. Мейер предложил разделить их на четыре основные группы: опыт работы, соответствие ценностей, организационная поддержка и организационная справедливость.

1. Опыт работы сильно влияет на аффективную составляющую лояльности, при этом наибольших значений она достигает у тех сотрудников, чей повседневный опыт способствует чувству комфорта (например, ролевая определенность, хорошие межличностные отношения) и компетентности (например, соответствующие уровни сложности задач и личной ответственности).
2. Соответствие ценностей. Организационные ценности отражают сущность бизнеса, продукции или услуг, путей сбыта производимой продукции и услуг, способов обращения с сотрудниками. Сотрудники будут более лояльны к организации, когда их ценности совместимы с ценностями организации.
3. Организационная поддержка. Сотрудники будут более лояльны по отношению к организации, если она лояльна по отношению к ним. Обычно лояльность организации по отношению к сотрудникам рассматривается как обеспечение гарантии занятости. Этот подход не является единственным. Важной составляющей лояльности является оценка сотрудниками того, насколько организация заинтересована в их благополучии. Ощущение поддержки формируется на основе повседневного опыта с помощью соответствующей политики в отношении персонала.
4. Организационная справедливость. Сотрудники вправе ожидать справедливое обращение с ними и ценят его. На ощущение справедливости может влиять распределение значимых для сотрудника ресурсов (зарплата, продвижение по службе и пр.). При этом в значительной степени на это ощущение влияют не сами ресурсы или их размер, а способ, которым эти ресурсы распределены. Даже решения, ведущие к негативным последствиям (снижение зарплаты, потеря работы), будут приняты с минимальным влиянием на лояльность, если они проводятся справедливо (без предвзятости). Сотрудники также ожидают, что с ними будут обращаться достойно и с уважением, и ответят на такое обращение повышением лояльности.

В Северной Америке и вне ее были проведены исследования, которые показали, что модель Мейера и его коллег действительно может использоваться в различных социально-экономических культурных условиях, хотя и с определенными коррективами [8]

1.3. Гипотетическая модель механизма формирования лояльности.

 

В настоящее время  все большее внимания уделяется  лояльности сотрудников своей организации. Многие  специалисты-практики рассматривают  проблему лояльности как крайне актуальную для отношений работник-работодатель, для повышения эффективности труда, для качества всего отечественного бизнеса. Так, например, существует мнение, что "успех предприятия на 75% определяется нематериальными факторами, прежде всего отношением работников к своей компании, их лояльностью". При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам и сложностям в организационной деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства. Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник. В момент поступления на работу любой сотрудник лоялен (добровольное принятие решения о трудоустройстве и исключаем ситуации целенаправленного внедрения шпионов и вредителей). Это так называемая потенциальная лояльность.

Но вот наступают  трудовые будни, и сотрудник начинает сравнивать тот образ организации, который сформировался у него до поступления на работу, с реальными условиями. Расхождения найдутся почти наверняка, ожидания реализуются не в полной мере, поэтому потенциальная лояльность начинает падать. Стремительность ее снижения определяется тем, насколько расходятся ожидания с реальной ситуацией, и насколько быстро происходит выявление расхождений. Потенциальная лояльность может упасть до нуля, а может выйти на некий постоянный уровень, соответствующий той части ожиданий, которая реализована.

С другой стороны, с момента  поступления на работу сотрудник  начинает вкладывать в организацию  свои ресурсы: силы, время, умения и  т.п. У него начинают складываться отношения  с коллегами, он обзаводится личным рабочим пространством и т. д. Чем больше личные «инвестиции », тем сильнее сотрудник привязывается к организации, тем выше его приобретенная лояльность. Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием.

 

Итоговое отношение к организации  складывается из потенциальной и  приобретенной лояльности. Описанная  модель изменения отношения сотрудника к организации носит название "Модель реализации ожиданий".

Лояльность персонала - это характеристика, определяющая его приверженность организации. Она включает в себя одобрение  персоналом целей компании и способов их достижения. Опытным путем выделено три основные составляющие лояльности: расположенность к компании; осознанные действия в интересах компании; соблюдение норм, правил и обязательств, принятых в коллективе.

Руководители и сотрудники иногда по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению последних, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность - это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа.

Возвращаясь к требованию лояльности от нового сотрудника, можно сказать, что работодатель вправе рассчитывать только на высокую потенциальную  лояльность. А она напрямую связана  с количеством и качеством  информации о компании. Чем объективнее будет предварительная картина в сознании сотрудника, чем более он информирован, тем ниже вероятность стремительного падения лояльности после поступления на работу. С точки зрения управления нельзя также назвать лояльностью привязанность сотрудников к компании из -за высокой зависимости от нее (например, из -за боязни по тем или иным причинам не найти другую работу).

В теории развития систем давно используется так называемая S-образная кривая: любая  система проходит несколько этапов своего развития (рис. 1.8).

 Первый этап — этап медленного развития (становления), второй этап — этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап стадия «умирания ». В. Доминяк применил описанный закон и к системе отношений человека и организации. Таким образом, в качестве параметра Р будем рассматривать лояльность по отношению к организации. До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая » точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации и т. п. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет (предположительно по S-образной кривой). На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа его лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации.

 

 

 

Рисунок 1.8. кривая развития системы

(Р — параметр системы , t —время )

 

С момента входа в организацию  у сотрудника начинает формироваться  другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания в организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она предположительно также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности.

Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рис. 1.9).

Где t0 — «нулевой» момент,  t вх — момент входа сотрудника в организацию, t — время работы в организации, Р — уровень лояльность.

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой  отметки).

Рисунок 1.9. Формирование суммарной лояльности

 

Определенный  уровень лояльности сотрудников в свою очередь делает их поведение более предсказуемым. Следовательно, организация может  рассчитывать на меньшую текучесть  кадров. Это с одной стороны. С другой стороны, организацию интересует, как долго сотрудники будут продолжать работать в ней, и что они в это время делают . Последнее зависит от природы отношения , лежащего в основе лояльности . В частности , рассматривают так называемую эмоциональную лояльность (или аффективный коммитент, характеризующуюся желанием сотрудника продолжать работу в организации . Выделяют также четыре группы факторов , способствующих желанию сотрудников принадлежать организации и способствовать ее успеху т. е. аффективному коммитменту): опыт работы, совпадение ценностей, организационная поддержка и организационная справедливость. Учитывая влияние этих факторов можно соответствующим образом строить кадровую политику, а, следовательно, быть более уверенным в своих сотрудниках.  С другой стороны, в частности, эмоциональная лояльность соответствует не только интересам организации, лояльный сотрудник менее подвержен стрессу и более благополучен, а, следовательно, вопрос лояльности можно отнести к области личной безопасности сотрудников.