Менеджер в качестве лидера

3) руководитель коллектива  назначается извне, вышестоящим  руководством, получает соответствующие  властные полномочия, имеет право  на применение санкций, лидер  выдвигается из числа окружающих  его людей, равных по статусу (служебному  положению).

Таким образом, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Во-вторых, менеджер совместно с лидером реализует процессы социального влияния в группе (коллективе). В-третьих, этим феноменам присущ момент субординации отношений, проявляющий достаточно отчетливо в деятельности менеджера и менее отчетливо - лидера.

Согласно концепции власти и теории группового подхода к деятельности лидера выделяются следующие основные функции, отличающие его от формального руководителя:

• формирует, устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения: управление, лидерство, менеджер, решение.
• установив нормы, обычаи, традиции, мотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонам группового поведения.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы (например, удачное или неудачное стечение обстоятельств), так и результаты деятельности последователей. Поведение лидера также является решающим фактором, от которого зависит работа организации и ее успех. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План-основа действий	Видение-основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

 

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в определенном событии или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Знаменитые лидеры-менеджеры

2.1Коносуке Мацусита: история жизни и успеха

Коносуке Мацусита (Konosuke Matshushita), легендарный основатель японской фирмы Мацусита Электрик, известной своими брендами Panasonic, National и  Technics, является одним из самых ярких примеров как предпринимателя, так и передового бизнес-лидера и инноватора.

Коносуке Мацусита был вынужден бросить школу и пойти работать, когда ему было всего 9 лет. В течение шести лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской, затем перешел в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании – в этом проявлялась его тяга к работе.

В 22 года он изобрел элегантную штепсельную вилку новой конструкции.  После того как босс в очередной раз отверг его рационализаторское предложение, Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск инновационных электропатронов. Имеющийся у него в наличии стартовый капитал для развития бизнеса равнялся всего 100 йенам. В 1917 г.  Началась история компании Мацусита Электрик. Вскоре Коносуке Мацусита был владельцем уже восьми заводов, а продукция стала выпускаться под новой звучной маркой  Panasonic.

Начав с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании Matsushita Electric Industrial Ltd достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию вызывающую восхищение во всем мире.

 Став миллиардером, Коносуке Мацусита не тратил деньги на предметы роскоши. На приобретенные капиталы он создавал фонды и бизнес-школы. Он также стремился улучшить политическую систему Японии и работал над десятками социальных проектов.

Первая формула Мацуситы успеха в бизнесе.

Уже в 1918 г. Мацусита сформулировал один из своих знаменитых бизнес-принципов: чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле.

Компания Маtsusita Electric не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовалось высоким спросом на рынке. Ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Следуя это формуле, всего через несколько лет после создания, компания Мацуситы почти каждый месяц выпускала одно-два новых изделия, которые хорошо раскупались.

Инновационный маркетинг нового продукта

Создав инновационный продукт – долгоиграющую велосипедную батарейку, Коносуке Мацусита отказался от традиционных методов маркетинга, потому что они не работали в его случае. Он подошел к маркетингу творчески и  создал инновационную, принципиально новую  и успешную модель продаж своего продукта.

   В 1922 в продаже появились велосипеды с фонариками на руле.  Ацетиленовые фонари были дорогими и требовали постоянной дозаправки. Электробатареек хватало лишь на 2-3 часа работы. Мацусита увидел в этом новую возможность для своего бизнеса и после 3-4 месяцев экспериментов создал совершенно новый элемент питания, которого хватало на 30-50 часов. Он был уверен, что его новый продукт будет хорошо продаваться. Однако продавцы электроприборов, которым он показал свою инновационную батарейку, не проявили к ней особого интереса. Они считали, что она будет плохо продаваться.

Тогда Мацусита решил создать необычную по тем временам систему сбыта: через велосипедных дилеров. Он считал, что магазины по продаже велосипедов скорее смогут по достоинству оценить новое изделие. Но и там неохотно брали на реализацию фонари на батарейках.

Однако Мацусита продолжал производство своих новинок, несмотря на отсутствие заказов. Его фирма свела до минимума текущие финансовые расходы и инвестировала все высвободившие средства в продвижение батареек на рынок. Для начала он нанял трех специалистов по сбыту, и они обошли все магазины по продаже велосипедов в Осаке.

Мацусита предлагал продавцам абсолютно новые, выгодные для них условия: брать батарейки на реализацию без предоплаты. Такая схема в то время была инновационной. Розничные торговцы ничем не рисковали, и большинство из них соглашались. На витрине выставлялась зажженная лампочка, рядом выкладывалось несколько образцов изделий. И вскоре хозяева магазинов убедились, что их посетители охотно раскупают новинки.

Розничные торговцы стали энергичнее предлагать покупателям новый товар. Вслед за ними активизировались оптовики, которые начали размещать заказы у Мацуситы. Уровень продаж быстро достиг 2000 изделий в месяц – по тем временам очень быстрый рост.

Велосипедный фонарь конструкции Мацуситы приобрел такую популярность, что многие японские семьи стали приобретать его, чтобы заменить домашние керосиновые лампы. Тогда Мацусита приступил к изготовлению настольной модели, которую он позже назвал “общенациональной японской лампой”. Так возник бренд National.

Единство интересов сотрудников, компании и страны.

С самого начала своей деятельности Коносуке Мацусита уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Без надлежащего образа мобилизованного и направленного человеческого фактора организация разваливается.

В подсознании японцев заложены идеи, побуждающие их к осознанию своей причастности к общенациональным интересам и процветанию.

Используя такое националистическое мировоззрение своих соотечественников и особенности японского менеджмента, Коносуке Мацусита разработал специальную воспитательную систему для сотрудников своей компании, в которой сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея ярко выразилась в фирменном гимне, который каждое утро перед началом рабочего дня вдохновенно распевают сотни тысяч сотрудников фирмы.

Инновационные методы борьбы с экономическим кризисом.

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся в результате этого Великая депрессия вскоре докатилась и до Японии. Начались массовые увольнения служащих.

   Тогда Коносуке Мацусита принял неожиданное решение, которое шокировало всех его компаньонов и конкурентов. Глава Matsushita Electric обратился к рабочим и служащим компании с речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке».

Компания снизила производственные расходы, и какое-то время дела шли не хуже, чем прежде. Однако напуганные экономическими трудностями покупатели сильно сократили свои расходы. К 1 декабря 1929 года продажи упали наполовину. В магазинах возник избыток товаров. Возникла угроза финансовой катастрофы.

Почти все руководители Matsushita Electric склонялись к мысли, что единственным шагом может стать сокращение половины рабочих и сотрудников. Но тогда набранный за двенадцать лет темп работы будет утрачен, а сложившиеся в компании семейные отношения будут разрушены. При этом все понимали, что шансы уволенных найти новую работу практически равны нулю, поскольку японская экономика деградирует.