Менеджмент и его специфика

 

Сохраняемость (стабильность) свойств качества объектов характеризует долю снижения важнейших показателей назначения, надежности, эргономичности, экологичности, эстетичности, патентоспособности по мере его использования.

 

Долговечность – свойство объекта сохранять работоспособность до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта. К показателям долговечности объекта относят нормативный срок службы, срок службы до первого капитального ремонта и другие показатели. Совокупность ожидаемых потребителем параметров качества необходимого ему продукта и их значения, удовлетворяющие запросам потребителя, будет составлять ценность продукта. Поэтому при приобретении изделия потребитель обращает внимание на его без-дефектность. Дефектом называют несоответствие какого-либо параметра качества продукта требованиям потребителя. Дефекты разделяют на внутренние и внешние. Внутренний (скрытый) дефект продукта – это дефект, который в силу несовершенства контроля качества производства попадает в готовую продукцию, а затем – потребителю. Основная задача производителя – улучшение качества путем сведения к минимуму таких потенциально ненадежных изделий, которые не смогут выполнять свое функциональное назначение. Внешний дефект – это дефект, который может быть выявлен в результате разовых замеров параметров качества при контроле производства и готовой продукции. Задача производителя состоит в полном исключении внешних дефектов из реального продукта.

 

64. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ  И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

 

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

 

1. Менеджер по  персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии.

 

2. Менеджер по  персоналу как специалист по  трудовым договорам (контрактам), включая  коллективные договоры. Осуществляется административный контроль за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами.

 

3. Менеджер по  персоналу как архитектор кадрового  потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную составляющую кадрового потенциала. Он входит в состав высшего руководства организации и имеет подготовку в управлении человеческими ресурсами.

 

Особенности кадрового менеджмента:

 

– широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый комплекс профессиональных знаний, ни общая профессиональная идеология этой управленческой деятельности;

 

– кадровая работа традиционно находится на периферии внимания руководителей организаций. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии предприятия;

 

– у специалистов по управлению персоналом одной из функций является защита интересов рядовых работников, что, по мнению других топ-менеджеров, препятствует достижению целей организации;

 

– управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей, в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и считалось, что любой руководитель может справиться с функциями менеджера по персоналу;

 

– отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах руководства. Основные современные тенденции:

 

– абсолютный и относительный рост числа работников кадровых служб;

 

– повышение статуса этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве организаций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров;

 

– резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

 

– в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияет на успешность деятельности организации в целом.

 

Сегодня складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала.

 

Кадровая политика организации должна обеспечивать: организационную интеграцию; высокий уровень ответственности всех работников; функциональную интеграцию; высокое качество работы.

 

65. СОЗДАНИЕ КАДРОВОЙ  СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Задачи кадровой службы – направление кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

 

Задачи кадровой службы:

 

– помощь организации в достижении ее целей;

 

– эффективное использование мастерства и возможностей работников;

 

– обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

 

– стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их самовыражению;

 

– развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;

 

– связь управления персоналом со всеми служащими;

 

– помощь в сохранении хорошего морального климата;

 

– управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

 

Выделяют два структуры управления персоналом в организации. Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

 

При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать следующее.

 

1. Уровень, на  котором предполагается реализо-вывать  управление персоналом:

 

– если это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, это будет корпоративное управление персоналом;

 

– если это будет вменено только в обязанность среднему уровню, это будет организация работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

 

– если в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления, который выражается или в кадровой работе, или в решении отдельных проблем.

 

2. Штат службы  управления персоналом.

 

3. Основные задачи, решаемые службой управления  персоналом.

 

На стадии формирования организации важно разработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации, которая, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

 

Кадровая информация – определенным образом организованное множество данных о персонале организации (личные дела, карточки по учету кадров, приказы о движении персонала).

 

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганиза-ционное кадровое планирование и оценку персонала.

 

Кадровое и управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, информация о расчете заработной платы сотрудникам организации.

 

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. При организации обучения персона необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Затем можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

 

66. ПРЕОДОЛЕНИЕ  СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ

 

О готовности к изменениям свидетельствует:

 

1) гибкость организационной структуры – наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических процедур;

 

2) принципы инновационности  организации – ориентация на  постоянное совершенствование, понимание  естественности и непрерывности  процесса развития, внимание к идеям работников, сравнение с результатами конкурентов;

 

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой  политики, – непрерывное обучение, творческий подход, гибкая система  оплаты труда, система поощрения, оценка опыта.

 

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

 

– аналитичность сознания – способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи и свойства объектов;

 

– диалогичность сознания – способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие альтернативных вариантов решений.

 

Движущими силами сотрудников к изменениям являются:

 

– философия контракта – заключение соглашения между группой акционеров и группой работников об обмене труда на определенную плату;

 

– философия общей судьбы – уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

 

Выделяют четыре уровня изменений:

 

1. Изменение  в знаниях требует минимального  времени и минимальных затрат, достаточно провести программу  обучения, распространить материалы, инструкции.

 

2. Изменение  в индивидуальных установках  требует больше времени и затрат, необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

 

3. Изменение  в индивидуальном поведении должно  быть обеспечено еще большим  временем и ресурсами и требует  положительного опыта нового  поведения.

 

4. Изменение  в групповом поведении требует максимум времени и существенных ресурсов, создание нового способа коллективного поведения.

 

Этапы процесса подготовки и проведения изменений:

 

– подведение итогов и восхваление прошлого;

 

– обоснование изменений;

 

– создание преемственности между прошлым и будущим.

 

Обязанности менеджера:

 

– выделить авторитетных лидеров;

 

– сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии изменений;

 

– сформировать экспертную группу;

 

– организовать встречи проектной и экспертной групп по обсуждению проекта;

 

– представить проект сотрудникам организации.

 

Кадровая служба должна:

 

– привлекать внимание к необходимости изменений;

 

– организовать процесс получения предложений от сотрудников организации и их поддержку;

 

– распространять информацию о проводящихся изменениях;

 

– учитывать особенности персонала и его личностные характеристики;

 

– учитывать продуктивные возражения и адаптировать программу изменений.

 

Следует учитывать индивидуальные механизмы принятия изменений: идентификация – люди принимают предложенные изменения; усвоение – люди переводят общие цели и принципы изменений в личные цели; апробация – человек проверяет изменения на собственном опыте и формирует отношение к изменениям.

 

67. ЗАДАЧИ КАДРОВОГО  МЕНЕДЖМЕНТА В ПЕРИОД ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Основными задачами кадровой службы по управлению персоналом на этапе формирования организации являются:

 

1. Подготовка  организационного проекта:

 

– проектирование организационной структуры;

 

– расчет потребности в персонале;

 

– анализ кадровой ситуации в регионе;

 

– разработка систем оплаты и стимулирования труда.

 

2. Формирование  кадрового состава:

 

– анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

 

– определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить отбор.

 

3. Разработка  системы и принципов кадровой  работы:

 

– формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

 

– формирование самой кадровой службы;

 

– разработка системы отбора, хранения и использования кадровой информации.

 

Методами формирования кадрового состава организации являются следующие методы проектирования организационной структуры: аналитический, технологический, организационно-культурный и «прототипический».

 

Выделяются следующие типы организационной структуры предприятия: линейная является строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием; функциональная строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей; кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является «входом» первого.

 

На процесс проектирования организации влияют четыре группы факторов:

 

– внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

 

– технология работ и тип совместной деятельности;

 

– особенности персонала и корпоративной культуры;