Менеджмент и его специфика

 

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

 

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

 

Основная цель планирования – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

 

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

 

Состав стратегического плана:

 

1) долгосрочный  прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное  предположение об изменениях  в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве  и их социально-экономических  последствиях);

 

2) план развития  на 3–5 лет с разбивкой по годам;

 

3) целевые программы  решения важнейших проблем.

 

Структура стратегического 5-летнего плана.

 

1. Цели развития  организации.

 

2. Инвестиции  и обновление производства.

 

3. Направления  улучшения использования ресурсов.

 

4. Совершенствование  управления.

 

5. Проблемы повышения  конкурентоспособности организации  и пути их решения.

 

6. Распределение  ресурсов между структурными  единицами фирмы и стратегическими  проектами организации.

 

7. Перспективные  ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

 

Этапы стратегического планирования на предприятии.

 

1. Прогноз развития  организации на основе маркетинговых  исследований и оценки ее конкурентоспособности.

 

2. Раскрытие  основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.

 

3. Разработка  долгосрочного плана, устанавливающего  цели развития и соответствующие  нормативные показатели.

 

4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

 

39. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ  И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ МОМЕНТЫ СТРАТЕГИИ

 

Ключевые особенности стратегии.

 

1. «Стратегия  характеризует организацию».

 

Положительный момент: стратегия показывает в общих чертах характер организации и показывает ее отличительные особенности. Стратегия позволяет рассмотреть то, как организация ведет дела.

 

Отрицательный момент: характеристика организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенной, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.

 

2. «Стратегия  задает направление».

 

Положительный момент: основной смысл стратегии – направить организацию на правильный курс развития в имеющихся условиях внешней и внутренней среды организации.

 

Отрицательный момент: стратегический курс может скрыть потенциальные опасности, оценивая ситуацию в целом и не учитывая некоторых особенностей, связанных с детальным рассмотрением некоторых особо важных моментов.

 

3. «Стратегия  координирует усилия организации».

 

Положительный момент: стратегия способствует координации деятельности организации в целом и координации деятельности отдельных ее подразделений.

 

Отрицательный момент: слишком сильная координация прилагаемых усилий может привести к незамечанию новых возможностей организации.

 

4. «Стратегия обеспечивает логику».

 

Положительный момент: стратегия способствует устранению неопределенности и обеспечивает порядок в управлении организацией.

 

Отрицательный момент: любая стратегия, также как и любая теория, является упрощением, искажающим реальность, т. к. не рассматривает детально основные моменты в управлении организацией, а выделяет только общую направленность действий организации.

 

Роль стратегии для организации. С принятием стратегии снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, обращают внимание на детали. Руководитель должен использовать все доступные ему как главе организации средства для укрепления существующей перспективы развития контактов с целью получения важной информации, проведения переговоров и заключения контрактов с целью укрепления завоеванных позиций и т. п.

 

Особенности применения стратегии в организации. Постоянное изменение внешней среды влечет за собой изменения в рыночных нишах, способствует освоению новых возможностей. Благодаря этому все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем может превратиться чуть ли не в свою противоположность.

 

Поддержка в реализации стратегии предполагает способность своевременно реагировать на изменения во внешней среде. Любые изменения обходятся организации очень дорого, особенно если речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а еще и о изменениях в привычном образе мыслей. Интеллектуальные особенности стратегии очень часто затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Все вышеизложенное убеждает в жизненно важной роли стратегии и стратегического управления для организации, по-сколько именно она формирует долгосрочный курс развития предприятия на длительный отрезок времени.

 

40. НЕДОСТАТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

 

Основные недостатки стратегического управления.

 

1. Стратегическое  управление не может дать точной  и детальной картины будущего. Создаваемое в стратегическом  управлении описание прогнозируемого  будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность требований к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем.

 

2. Стратегическое  управление не может быть сведено  к системе общих правил, процедур и схем. Нет концепции, которая показывает, что и как необходимо делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

 

Стратегическое управление – это определенная идеология бизнеса и менеджмента, которая понимается каждым менеджером по-своему.

 

Существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также реализации стратегического планирования и практического исполнения стратегии.

 

Стратегическое управление в практической деятельности – это:

 

– высокий профессионализм и творчество сотрудников;

 

– соединение интуиции и искусства менеджеров высшего звена вести организацию к стратегическим целям;

 

– включение всех сотрудников в реализацию задач организации и поиск оптимальных путей достижения ее целей.

 

3. Необходимы  большие усилия и затраты времени  и ресурсов для того, чтобы  в организации работал процесс  стратегического управления.

 

Необходимо введение и исполнение стратегического планирования, а также создание служб, осуществляющих анализ окружения и включение организации в среду маркетинга, связей с общественностью и т. д.

 

4. Сильно возрастают  негативные последствия ошибок  стратегических прогнозов. В случае, когда в минимальные сроки  создаются абсолютно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда внезапно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, имевшиеся долгие годы, цена расплаты за неверный прогноз и, соответственно, за ошибки стратегического выбора очень часто являются роковыми для организации. Также это может случиться, если организация выбрала безальтернативный и неподдающийся корректировке путь своего развития.

 

5. При реализации  стратегического управления очень  часто основной упор делается  на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательного удачного выполнения. Центральной составляющей стратегического управления является осуществление стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, позволяющей осуществлять стратегию, продумывать системы мотивации сотрудников и организации условий труда и т. п.

 

При стратегическом управлении процесс осуществления задуманного оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше увеличивает важность фазы выполнения. В связи с этим организация не сможет перейти к стратегическому управлению, даже если она обладает очень хорошей подсистемой стратегического планирования, но не имеет возможностей для реализации стратегии.

 

41. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ  СТРАТЕГИИ

 

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании.

 

Особенность процесса осуществления стратегии в том, что он не является процессом ее реализации, а только организовывает базу для осуществления стратегии и достижения фирмой намеченных целей.

 

Иногда возникают ситуации, когда организации оказываются не в состоянии реализовать выбранную стратегию.

 

Причины невыполнения стратегии:

 

– неверный анализ и, соответственно, неверные выводы;

 

– непредвиденные изменения во внешней среде организации;

 

– руководство не в состоянии привлечь имеющийся у организации потенциал для осуществления стратегии. В особенности это касается использования человеческого потенциала.

 

Осуществление стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое положение, в котором организация будет готова к реализации стратегии в жизнь. Эффективно организованная реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий.

 

Отдельное использование любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть воплощен только вместе с другими инструментами стратегического управления.

 

Применение одного-двух методов в отдельности приносит только локальный эффект и чаще всего вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще.

 

Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не отделенное, а комплексное использование элементов стратегического управления.

 

В процессе осуществления стратегий каждый уровень руководства решает свои установленные задачи и выполняет закрепленные за ним функции. Процесс реализации стратегий необходимо рассматривать как составляющую стратегического управления.

 

Для эффективной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

 

Осуществление выбранной стратегии может потребовать существенной перестройки системы управления компании по следующим направлениям:

 

– деловые процессы (процедуры управления);

 

– организационные структуры (распределение полномочий);

 

– образ мышления и поведение руководителей и работников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей).

 

При создании системы стратегического управления следует осуществить изменения в организации, которые сначала могут быть негативно восприняты. Переход на стратегическое поведение требует переосмысления деятельности организации всеми, кто в ней работает. Следовательно, недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости эффективного управления организацией и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать неэффективными любые намерения по усовершенствованию управления организацией.

 

42. СОПОСТАВЛЕНИЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО  УПРАВЛЕНИЯ

 

Основные признаки, по которым отличаются стратегический и оперативный менеджмент.

 

1. Характер решаемых  проблем. Стратегические проблемы  чаще всего неструктурированы. Оперативные  проблемы, как правило, структурированы  и часто имеют аналоги.

 

2. Степень риска. Риск при принятии стратегических решений значительно выше по сравнению с возможными потерями от неверных оперативных решений, что объясняется сложностью в текущей оценке результатов выполнения стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда отрицательные последствия невозможно устранить без большого ущерба.

 

3. Регулярность. Создание стратегии является  непрерывным и нерегулярным процессом. Потребность в уточнении стратегии  зарождается преимущественно в  случаях возникновения кризисных  ситуаций, свежих идей, возможностей. Оперативные решения принимаются  более регулярно и в определенных условиях. Процесс принятия тактических решений чаще всего представляет собой циклический процесс с заранее определенным временным графиком.

 

4. Неопределенность. Уровень неопределенности при  создании и осуществлении стратегии  значительно выше, чем при утверждении оперативных решений.

 

5. Временные  рамки. Стратегии создают на относительно  долгий период времени. Оперативнее  решения охватывают более короткие  временные отрезки.

 

6. Альтернативные  варианты решений. Количество вероятных  альтернатив, которые необходимо учитывать при принятии стратегических решений, значительно больше, чем в процессе оперативного управления.

 

7. Уровень разработки. Стратегия создается на самом  высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и главных  офисах компаний. Оперативные решения разрабатываются на более низких уровнях управления компанией.