поддерживать свой первоначальный
уровень.
Модель Таффлера
Z = 0,53х1 + 0,13х2 + 0,18х3 + 0,16х4
Z - показатель надежности и степень отдаленности от
банкротства
х1 = прибыль от реализации
/ краткосрочные обязательства
х2 = оборотные активы
/ весь заемный капитал
х3 = краткосрочные обязательства
/ сумма активов
х4 = выручка от реализации
/ сумма активов
Таблица 5 - Показатель надёжности
и степень отдалённости от банкротства
по Таффлеру
| |
Обозначение |
2000 год |
2001 год |
2002 год |
|
Z |
0,4 |
0,5 |
0,3 |
|
х1 |
0,3 |
0,3 |
0,2 |
|
х2 |
0,9 |
0,9 |
0,4 |
|
х3 |
0,3 |
0,3 |
0,6 |
|
х4 |
0,7 |
1,17 |
0,7 |
|
| |
|
|
|
|
Рассчитав показатель надёжности
и степень отдалённости от банкротства за 2000-2001 года
видно, что Z намного больше 0,3. Это означает,
что у ЗАО «ЭКО-МАЛ» есть неплохие перспективы
в развитии организации, но в 2002 году Z=0,3
- это говорит о риске банкротства, правда
небольшом. В целом предприятию необходимо
поддерживать свой первоначальный уровень.
Модель Ковалева и
Волкова
N = 25N1 + 25N2 + 20N3 + 20N4 + 10N5
N1 = выручка от реализации
/ средняя стоимость запасов
N2 = оборотные средства
/ краткосрочные пассивы
N3 = собственный капитал
/ заемные средства
N4 = прибыль / итог баланса
N5 = прибыль / выручка
от реализации
Таблица 6 - Показатель
надёжности и степень отдалённости
от банкротства по Ковалеву и Волкову
| |
Обозначение |
2000 год |
2001 год |
2002 год |
|
N |
216,9 |
329 |
196 |
|
N1 |
6 |
10,5 |
6,8 |
|
N2 |
0,9 |
0,9 |
0,4 |
|
N3 |
2,1 |
2,1 |
0,6 |
|
N4 |
0,07 |
0,07 |
0,1 |
|
N5 |
0,2 |
0,06 |
0,2 |
|
| |
|
|
|
|
Рассмотрев данную модель
видно, что в 2000 и 2001 годах на предприятии
была очень хорошая финансовая ситуация,
т.к. N ? 100, а в 2002 году ситуация изменилась,
произошёл спад и N стал равен 196,но это очень хороший показатель, он
говорит о том, что банкротство предприятию
пока не грозит.
Диагностика банкротства
на основе интегральной бальной оценки
финансовой устойчивости.
Сущность этой методики
заключается в классификации
предприятий по степени риска, исходя из фактического
уровня показателей финансовой устойчивости
и рейтинга каждого предприятия, выраженного
в баллах.
Таблица 7 - Диагностика
банкротства на основе интегральной
бальной оценки финансовой устойчивости
| |
Показатель |
2000 |
2001 |
2002 |
|
| |
Знач. |
балл |
Знач. |
балл |
Знач. |
балл |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,09 |
4 |
0,007 |
0 |
0,003 |
0 |
|
Коэффициент быстрой ликвидности |
0,4 |
0 |
0,6 |
6 |
0,2 |
0 |
|
Коэффициент текущей ликвидности |
0,9 |
0 |
0,9 |
0 |
0,4 |
0 |
|
Коэффициент финансовой независимости |
0,6 |
15 |
0,6 |
0 |
0,3 |
0 |
|
Коэф. обеспеченности собственными оборотными
средствами |
-0,08 |
0 |
-0,08 |
0 |
-1,25 |
0 |
|
Коэф. обеспеченности запасов собств.
капиталов |
0,09 |
0 |
0,03 |
0 |
0,1 |
0 |
|
значение границы |
|
19 |
|
6 |
|
0 |
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
По данной методике ЗАО
«ЭКО-МАЛ» относится к 6 классу устойчивости. И если в 2000году предприятие принадлежало
к 5 классу устойчивости, то в последующих
годах оно принадлежит к 6 классу, т.е. является
банкротом.
2.3 Анализ системы управления
персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»
Стержень любой организации
-- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.
Система управления персоналом очень
разносторонняя и многогранная. Она включает
в себя все аспекты взаимодействия работников
с организацией.[9]
Управление персоналом
организации является целенаправленной
деятельностью руководящего состава организации, руководителей
и специалистов подразделений системы
управления персоналом. Она включает в
себя разработку концепции и стратегии
кадровой политики, принципов и методов
управления персоналом.
Для того чтобы проанализировать
систему управления персоналом, рассмотрим
схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.
51
Рис.1. Структурная схема
управления ЗАО «ЭКО-МАЛ”
Исходя из этой схемы
видно, что управление персоналом осуществляется
генеральным директором, которому в
свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора.
Исполнительному директору подчиняются
производственный цех, автотранспортный
участок и карьер, где осуществляются
захоронения отходов. Финансовому директору
подчиняется бухгалтерия. Производственный
цех подразделяется на участок по переработке
шлаков, участок по подготовке шихты, служба
главного
механика, служба главного
энергетика, бюро материально-технического
снабжения и сбыта, хозслужба. Во
главе каждого из участков стоит
начальник участка, который осуществляет
управление персоналом участка. В
службах главного механика
и электрика управление персоналом
осуществляют главный механик и
главный электрик. Во главе автотранспортного
участка также стоит начальник
участка, осуществляющий управление персоналом
участка. Управление персоналом карьера, осуществляет
начальник карьера. Как видно из схемы
у предприятия отсутствует отдел кадров,
кадрами занимается один человек-кадровик.
У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая
политика, управление кадрами осуществляется
неэффективно, что несет за собой проблемы
в деятельности организации.
3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Создание кадровой
службы
Из анализа системы
управления видно то, что у предприятия
отсутствует
отдел кадров и это
влечет за собой множество проблем в деятельности предприятия. В
первую очередь проблемы с кадрами и с
их переподготовкой.
Так, по моему мнению,
необходимо на ЗАО «ЭКО-МАЛ” создать
отдел кадров, который мог бы заниматься
разработкой и реализацией кадровой
политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.
На ЗАО «ЭКО-МАЛ” кадровая
служба должна будет решить ряд задач:
- прогнозирование, определение
текущей и перспективной потребности
в кадрах и источников ее
удовлетворения, уточнение потребности
в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями,
разработка и реализация мер по формированию
трудового коллектива;
- планирование и регулирование
профессионального, квалифицированного
роста кадров, процессов их высвобождения
и перераспределения;
- организационно-методическое обеспечение профессиональной,
экономической учебы, подготовки и переподготовки
кадров, планирования этой работы с учетом
потребностей производства, направление
работников в различные учебные заведения
и на стажировку на передовых предприятиях
и в организациях, обучение руководителей
первичного звена передовым методам и
формам работы с кадрами;
- изучение профессиональных,
деловых и нравственных качеств
работников на основе аттестации,
широкого применения психологических
и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному
использованию кадров в соответствии
с их способностями и наклонностями;
- организация работы
по профессиональной ориентации
молодежи, адаптация молодых специалистов
и рабочих на предприятиях, развитие
наставничества, изучение причин текучести кадров,
динамики изменений трудового коллектива,
разработка мер по стабилизации и совершенствованию
его социальной и демографической структуры;
- обеспечение эффективного
использования всех форм материального
и морального стимулирования работников в соответствии
с их трудовой деятельностью и с учетом
общественного мнения, изучение влияния
стимулов на повышение трудовой и социальной
активности трудящихся, укрепление морально-психологического
климата в коллективе и др.
Эффективное управление персоналом невозможно
без активного и постоянного участия высшего
руководства организации в определении
задач управления персоналом, вытекающих
из целей организации, моделировании производственного
поведения, создании и внедрении систем
управления персоналом, оценке их эффективности.[12]
Поскольку люди являются наиболее важным
организационным ресурсом руководитель
организации должен уделять основную
часть своего времени именно управлению
людьми. К сожалению, так происходит далеко
не во всех современных организациях,
особенно на низших этажах иерархии - на
уровне цехов, бригад, групп. Это заметно
снижает эффективность управления персоналом
в организации в целом, поскольку руководители
являются важнейшим инструментом претворения
в жизнь методов управления персоналом,
и недостаточное внимание с их стороны
к этим вопросам трансформируется в низкое
качество управления персоналом.
ЗАО «ЭКО-МАЛ” может добиться более
высокой степени участия руководителей
в управлении персоналом за счет:
- эффективной коммуникации, включающей
разъяснение необходимости и преимуществ
участия линейных руководителей в управлении
персоналом на понятном последним языке
цифр, издержек, прибылей, производительности
и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты
по персоналу не достаточно хорошо разбираются
в специфике организации и не могут объясниться
на привычном для руководителей языке;
- привлечения руководителей к
участию в "привлекательных"
для них формах работы с
персоналом - проведении собеседований
с кандидатами, занятий по профессиональному
обучению, управлении отдельными проектами.
Это позволит им приобрести опыт непосредственного
участия в разработке и применении методов
управления персоналом и предоставит
возможность составить более объективное
представление об управлении персоналом
вообще;
- специального обучения управлению
персоналом, позволяющего сформировать
представление об этой функции
управления организацией, соответствующее
сегодняшнему дню, и выработать
практические навыки работы с
персоналом.
Для более эффективного управления
персоналом можно предложить два способа:
систему оценки персонала в организации
и аттестацию персонала.
3.2 Система оценки персонала
в организации
Организации существуют для достижения
стоящих перед ними целей. Степень
реализации этих целей показывает
насколько эффективно действует организация,
то есть насколько эффективно она использует
находящиеся в ее распоряжении ресурсы,
а эффективность работы организации в
целом складывается из эффективности
использования каждого из организационных
ресурсов, в том числе каждого сотрудника.[9]
Естественно, что сотрудники организации
неодинаково выполняют свои производственные
обязанности -- в любой организации
есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки.
Однако, чтобы провести эту дифференциацию,
необходимо иметь единую систему регулярной
оценки эффективности выполнения каждым
сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность
управления персоналом организации через:
-- положительное воздействие на мотивацию
сотрудников. Обратная связь благотворно
сказывается на мотивации, работников,
позволяет им скорректировать свое поведение
на рабочем месте и добиться повышения
производительности;
-- планирование профессионального обучения.
Оценка персонала дает возможность определить
недостатки в квалификационном уровне
каждого сотрудника и предусмотреть меры
по их исправлению;
-- планирование профессионального развития
и карьеры. Оценка сотрудников выявляет
их слабые и сильные профессиональные
качества, что позволяет подготовить индивидуальные
планы развития и эффективно спланировать
карьеру;