Мероприятия по улучшению эффективности управленческих решений

Запрограммированное решение - это  результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного  количества альтернатив.

Чтобы найти правильные пути решения  проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это  практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

1.6.Индивидуальные стили  принятия решений

Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес  представляет личностный профиль управленческого  решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую  несут с собой их решения к  исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности  личностных профилей решений.

Решения уравновешенного  типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

1.7.Особенность коллективных  решений 

С усложнением задач управления производственными системами выработка  и принятиё  решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.

Решения, связанные с риском, как  правило, особо ответственны. Поэтому  здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой  приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения  в ряде случаев, оказывается менее  субъективным, дает возможность выявить  больше альтернатив, всесторонне оценить  многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.  

Существенным недостатком коллективного  решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное  с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей peшение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.

По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и  вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском)и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения.      

Существо принятия решения в  группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального.

Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.)

.

Третий путь выработки группового решения — стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.

Еще одним вариантом стратегии  группового решения является стратегия  оптимального предвидения. Суть ее состоит  в том, что групповое решение  позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению.  Предположим, при  разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще.

До сих пор качество принимаемых  индивидуальных и групповых решений  оценивалось исключительно по их количественным показателям. Однако этого  недостаточно. Как известно, существенное влияние на принятие решений, сопряженных  с риском, оказывает оценка полезности их результатов: возможного выигрыша в  случае успеха и потерь при неудаче.

В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует  ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают  с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься  в соответствии с коллективной необходимостью.

ІІ. Состояние и анализ.

2.1.Описание предприятия

Организация – эта не просто  люди, это группа, которая  должна отвечать  нескольким обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти  существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно  координируется для достижения общей  цели или целей.¹

Для нас, сегодня, интерес  представляет стиль управления на частном  предприятии. Для того, чтобы ясно представить себе что такое вообще принятие управленческих решений, необходим конкретный пример, поэтому остановимся на таком частном предприятии, как ТЦ «Мегамарт».

ТЦ «Мегамарт» является  одним из элементов малого предпринимательства, который обеспечивает укрепление рыночных отношений.

Организационная структура  ТЦ «Мегамарта» построена правильно, работает эффективно, принося максимальную прибыль и минимальные затраты предприятию.

Конкурентами ТЦ «Мегамарт» являются не только крупные предприятия, но и мелкорозничные магазины. Главным предметом конкуренции является цена. Данное предприятие  подавляет конкуренцию с помощью рекламных акций и компаний.

Режим работы подстроен  под потребителей. Имеются сертификаты  на товары. Деятельность персонала  прорабатывается заранее руководством и за ней ведется постоянный контроль.

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, что в  целом предприятие работает эффективно .Но слабости всегда есть и их устранение возможно через правильность принятия управленческих решений руководителем.

 

 

 

2.2.Цели функционирования

Первичная цель которую преследует учредитель при создании предприятии – это получение прибыли и участие в управлении юридической структуры. Но есть и другие цели которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности.

ЦЕЛИ ОБЩИЕ.  Отражают концепцию развития предприятия и разрабатываются на длительную  перспективу  и  определяют  основные направления программы развития предприятия.  Здесь происходит ранжирование по принципу приоритетности по следующей схеме:

 а) Обеспечение   максимальной рентабельности при  имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем  продаж,  уровень и  норма прибыли,  темпы ежегодного  прироста объема продаж и прибыли,  доход на единицу вложенного  капитала, доля на рынке, структура  капитала,  уровень дивиденда,  сумма выплаченной зарплаты, уровень  качества продукции;

 б) обеспечение устойчивости  положения предприятия как цел  глобальной политики по следующим  направлениям:  расходы на исследование  и разработку новых видов деятельности;  потенциал конкурентоспособности;  инвестиционная политика;  кадровая  политика; решение социальных вопросов;

в) Разработка новых направлений  развития, новых видов деятельности предприятия,  что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции,  вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение и контроль конкретных фирм с подобными видами деятельности.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.   Разрабатываются в  рамках  общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении предприятия и могут выражаться в количественных и  качественных показателях: а) Определение рентабельности по каждому отдельному направления (подразделению), выступающему центром прибыли.  Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны базирования)  и  в  виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Первостепенное значение придается норме прибыли. При расчете этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному: 1) собственный капитал  за вычетом обязательств;  2) собственные средства плюс долгосрочных долг;  3) основные средства за вычетом амортизации. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности предприятия. Рентабельность может устанавливаться как на уровне высшего звена,  так и на нижнем уровне управления;

б) Другие  специфические  цели.  Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в функциональных областях (по маркетингу,  в области научных исследований и разработок, по торговле, в области финансов.

На современном этапе  развития возрастающее значение  приобретает  совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение  придается разработке  глобальной стратегии фирмы,  основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

2.3.Структура управления  предприятием, исполнительные звенья.

Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с  его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами  и выполняет обязанности, связанные  с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной  структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций  управления по подразделениям. При  этом важно выполнение следующих  условий:

   решение одних  и тех же вопросов не должно  находится в ведение разных подразделений

 все функции управления  должны входить в обязанности  управляющих подразделений

 на данное подразделение  не должно возлагаться решение  вопросов, которые эффективнее решать  в другом.

Структура управления может  изменяться в соответствии с динамикой  масштабов и содержания функций  управления.

Между отдельными сотрудниками предприятия существуют вертикальные и горизонтальные связи.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это  связи между руководством и подчиненными, в основном связь между директором предприятия и исполнителями.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ- это связи коопераций равноправных элементов, например связи между исполнителями одного уровня.

В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления:

линейная

функциональная

смешанная

ЛИНЕЙНАЯ - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения директором или уполномоченными лицами.