Методология управления персоналом

 

Как видим ряд работников не соответствуют  требованиям, предъявляемым к занимаемым ими должностям, что может негативно  отразиться на работе организации. При  оценке оцениваются профессиональные, деловые и иные качества работников, их способность к повышению квалификации и к саморазвитию.

На  предприятии используются сдельно-премиальная  система оплаты труда.

Структура сложившейся системы  мотивации и стимулирования труда  отражена на рис. 7.

 

Рис. 7. Структура сложившейся системы мотивации и стимулирования труда Октябрьской железной дороги

 

К денежным выплатам относится  система премирования сотрудников  организации. Основанием для премирования является выполнение плана по объему реализации. В таблице  9 отражена зависимость размера премии от месячного объема реализации.

Таблица 9

Зависимость премии от объемов  реализации

Размер премии	Месячный объем реализации, млн.руб.
	2010	2011	2012
10% от заработной платы	1	1,5	1,8
30% от заработной платы	1,5	2	2,5
50% от заработной платы	2,5	-	-
Средний размер премий, выплаченных  сотрудникам за год, %	36	15	10

 

Анализ данных, отраженных в таблице демонстрирует, что  на протяжении исследуемого периода  произошло существенное сокращение средних размеров премии, при этом отмечен рост плановых показателей  реализации, необходимых для премирования сотрудников. Так, если в 2010 г. средний размер премии составлял 36%, в 2012- 10%. При этом с 2011 г. активно стали вводиться индивидуальные премии, в особенности в отделе продаж. Сотруднику, выполнившему большой объем реализации выплачивались дополнительные бонусы.

Динамика размера  оплаты труда за исследуемый период отражены в таблице 10.

Таблица  10

Динамика заработной платы

Показатель	2010	2011	2012
Средняя заработная плата	25400	24300	23100
Максимальная заработная плата	47000	45000	42000
Минимальная заработная плата	10000	9500	9500

 

Анализ данных, отраженных нами в таблице 10, показывает снижение размера оплаты труда на предприятии, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы материального стимулирования труда.

Рассмотрим структуру  выплат сотрудникам (рис 8)

Рис. 8. Структура выплат сотрудникам Октябрьской железной дороги

 

Анализ данных, отраженных на рис. 8. демонстрирует, что доля социальных и бонусных выплат крайне мала, большую долю занимает фиксированный оклад.

Говоря о социальной политике Октябрьской железной дороги, отметим, что руководство не уделяет достаточно внимания данному аспекту системы мотивации сотрудников, что выражается в снижении затрат организации на социальную политику (рис. 9.)

Рис. 9. Затраты на социальную политику, тыс. руб.

 

Снижение затрат на социальную политику произошло за счет снижения количества корпоративных мероприятий, снижение количества сотрудников, направляемых на повышение квалификации (таблица  11).

Таблица 11

Динамика основных мероприятий  в рамках социальной политики Октябрьской железной дороги

Мероприятие	2010	2011	2012
Количество проведенных корпоративных  мероприятий	3120	2780	2010
Количество сотрудников, прошедших  обучение	34000	22000	18000
Количество выданных беспроцентных  ссуд сотрудникам	8000	5000	2000
Количество бесплатных путевок, выделенных сотрудникам	47000	31000	9000
Количество сотрудников, получивших дотации на питание	3300	2500	1900
Количество сотрудников, детям  которых были предоставлены места  в ДОУ	22000	20000	18000

 

Анализ данных, отраженных в таблице 11, показывает, что руководство компании все меньше внимания уделяет социальному обеспечению сотрудников, что негативно сказывается на деятельности компании в целом. Так, к примеру, снижение количества корпоративных мероприятий привело в тому, что коллектив стал более разобщен, сотрудники перестали себя ощущать частью компании, повысился уровень конфликтности в организации.

Таким образом, анализ показал, что эффективность подобной мотивации  и стимулирования с каждым годом  снижается, что выражается в снижении как верхнего, так и нижнего  предела заработной платы и очень  низкие тепы роста средней заработной платы.

Очень важно повышать престижность профессии или занимаемой должности  для каждого сотрудника в организации, а также престижность предприятия  в целом. Руководству необходимо обеспечить возможность профессионального (карьерного) роста для сотрудников, а также наличие свободного времени. С целью оценки удовлетворенности  сотрудников сложившейся системой мотивации в ходе данного исследования было проведено анкетирование сотрудников.

В ходе анкетирования были опрошены 2 категории сотрудников:

• сотрудники, занимающие руководящие посты;
• обслуживающий персонал и сотрудники среднего звена.

Результаты анкетирования  по диагностике мотивационной среды  и определению мотивационного профиля  определили степень заинтересованности работников Октябрьской железной дороги в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице  12.

Таблица 12

Результаты анкетирования  сотрудников

Мотивационные признаки		Средняя оценка
		Для руководства	Для рабочего персонала
1	Стремление к получению материального  вознаграждения	8,9	7,9
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	5,5	7,7
3	Потребность в хорошем отношении  со стороны коллег	6,5	8,7
4	Потребность в уважении со стороны  руководителя	8,8	7,5
5	Стремление к продвижению по службе	4,5	8,8
6	Получение нематериального поощрения: льгот, поощрений и т.п.	6,5	7,9
7	Стремление проявить себя	8,7	7,4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,6	7,1
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	6,6	5,8
10	Желание проявить творчество в работе	6,6	6,2

 

Анализ данных, показывает на сколько видение руководства  об эффективной системе мотивации  отличается от видения рядовых сотрудников. Так, руководство в число основных мотивов, способных заставить сотрудников  работать лучше, включило:

• материальное вознаграждение;
• уважение со стороны руководства;
• возможность проявить себя.

Именно на этих стимулах строиться  в настоящее время система мотивации сотрудников Октябрьской железной дороги.

При этом, сотрудники компании выделили следующие мотивы:

• стремление к продвижению по службе
• потребность в хорошем отношении со стороны коллег
• стремление к получению материального вознаграждения и получение нематериального поощрения.

Отметим, что материальное и нематериально вознаграждения оказались одинаково значимыми  для респондентов.

Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Октябрьской железной дороги. Особое внимание руководству Октябрьской железной дороги необходимо уделить нематериальной системе мотивации персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система мотивации и стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства  и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом на Октябрьской железной дороги. действующая система стимулировании сотрудников не эффективна.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Рекомендации  для эффективного управления  персоналом Октябрьской железной  дороги

 

Система управления персонала  Октябрьской железной дороги является многофункциональной в таблице 13 отражены основные подсистемы системы управления персоналом.

 

 

 

Таблица 13

Системы управления персоналом Октябрьской железной дороги

Подсистемы  управления персоналом	Краткая характеристика	Проблемы
найма и учета персонала	Осуществляет кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников	Система адаптации развита  слабо– четких требований к кандидатам при приеме нет В настоящее время в  виду расширения предприятия возникла острая необходимость подбора новых  кадров, в виду чего актуальность устранения недостатков системы найма персонала  велика
условий труда	выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда  и окружающей среды.	Отсутствие регулярной диагностики  условий труда
трудовых отношений	производит: анализ и регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений  руководства, управление производственными  конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.	Отсутствие регулярной диагностики  и развития трудовых отношений, отсутствие мониторинга психологического климата
развития персонала	осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых  работников, оценку кандидатов на вакантную  должность, текущую периодическую  оценку кадров, реализацию деловой  карьеры и служебно-профессионального  продвижения, организацию работы с  кадровым резервом.	Отсутствие работы с кадровым резервом
мотивации поведения персонала	выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом	Мотивация персонала ориентируется  главным образом на материальную составляющую, упускаются из виду нематериальные факторы
социального развития	осуществляет: организацию  общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием  культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.	реализуется только  медицинское страхование, культурному  развитию и отдыху не уделяется  должного внимания
правового обеспечении системы управления персоналом	осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом.	В виду отсутствия юридического отдела на предприятии вопросы правового  обеспечения системы управления персоналом возложены на отдел кадров, сотрудники которого не достаточно компетентны в данном вопросе

 

Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения. К числу основных недостатков системы управления персоналом следует отнести:

1. Отсутствие эффективной системы отбора и найма персонала.
2. Отсутствие работы с кадровым резервом.
3. Отсутствие регулярной диагностики и развития трудовых отношений.

Рекомендуем руководству  Октябрьской железной дороги следующие  мероприятия по совершенствованию  системы управления персоналом:

• разработка профиля должности;
• разработка и внедрение Регламента «Подбор и адаптация персонала Октябрьской железной дороги».
• фрайбургский личностный опросник (FPI),
• проведение мониторинга развития трудовых отношений ежемесячно.

Вывод по главе

Октябрьская железная дорога — вторая по старшинству железная дорога России. Объединяет Санкт-Петербург и Москву.

На основе проведенного анализа мы выявили, что на Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 20 - 30 лет. В компании практически отсутствует текучесть кадров, наоборот наблюдается в основном его прием, так как компания постоянно расширяется и предлагает свои сотрудникам хорошие условия труда, конкурентоспособную заработанную плату, социальный пакет и бонусы.

В деятельности предприятия  используются административные, экономические  и социально-экономические методы.

Анализ практики управления персоналом Октябрьской железной дороги показал, что существует ряд проблем в системе управления персонала, которые требуют устранения.

 

Заключение

 

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов  и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы  управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении  кадрового потенциала и потребности организации в персонале.