Методы выбора стратегии антикризисного менеджмента

Из этого следует, что  требование обеспечения необходимого соотношения между этими двумя направлениями связано с тем, что в условиях резко меняющейся, нестабильной ситуации основная «тяжесть» по обеспечению выживания ложится на диагностическую адаптацию экономической системы организации к этим условиям, с широким использованием в ней соответствующих элементов, функций и структуры антикризисного управления.

 

1.3. Виды и  понятия конкурентных стратегий  антикризисного управления экономической  системой

 

Конкурентная стратегия антикризисного управления представляет собой разработку организацией ряда мероприятий, направленных на выживание и победу в борьбе с конкурентами на рынке. При этом, по мнению Дойля П. и Мескона М.Х. базовые стратегии антикризисного управления имеют существенные различия в характере достигаемых конкурентных преимуществ [3].

Следовательно, базовая стратегия антикризисного управления представляет собой основу конкурентного поведения экономической системы организации на рынке и, описывая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации организации. От её правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия организации. В отличие от тактических действий на рынке стратегия антикризисного управления всегда должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.

Соответственно, ограниченность производственных ресурсов и мощностей не дает организациям возможности принять все базовые стратегии антикризисного управления. Поэтому при выборе стратегии, по мнению Круглова М.И. должна быть проведена оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей системы по её использованию в сложившихся экономических условиях [5].

Поэтому, далее  предлагается рассмотреть все базовые  стратегии антикризисного управления, в соответствии с научными трудами ведущих учёных мира, следующим образом [11; 13; 17]:

1. Стратегия снижения себестоимости ориентирована на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. Экономическая система организации, придерживающаяся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления.

При этом конкуренция  происходит преимущественно в ценовой  области. Данная практика предъявляет  высокие требования к технологии производства и управления, требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производства и сетей реализации продукции, захват большей доли рынка, применение ресурсосберегающих технологий, механизации и автоматизации трудоемких процессов, осуществления четкого контроля за издержками и себестоимостью продукции.

2. Стратегия дифференциации продукции основывается на специализации в изготовлении специфической продукции, являющейся модификацией стандартного изделия за счет совершенствования технических параметров, улучшения качества и приемлемой цены. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

При этом качество, реализованное в производственных процессах, может обеспечить организации огромные конкурентные преимущества. Ведь конкуренция происходит преимущественно в её неценовой области. К технологии производства и управления предъявляются следующие требования: наличие легко переналаживаемого производства, высокий уровень конструкторской подготовки производства, собственные НИОКР и опытное производство, хороший маркетинг.

3. Стратегия сегментации рынка направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Данную стратегию используют в основном организации, выпускающие дифференцированную продукцию. Такая стратегия может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет организация при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

4. Организации, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиски новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Организация может получить сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную новую продукцию. Такой стратегии обычно придерживаются организации с высокой научно-технической квалификацией персонала.

5. Организации, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях. Основной принцип поведения – это выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. При этом организации готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой - либо специализации своего производства. Такой стратегии придерживаются небольшие гибкие неспециализированные организации с высокой степенью дифференциации со своей мобильной проектной структурой.

Следует также отметить, что организации, имеющие ярко выраженный основной вид деятельности реализуют  его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий антикризисного управления. А главным критерием выбора стратегии является адаптация своих возможностей к реальным условиям рынка.

 

2. Практика построения  стратегии антикризисного управления  на примере ОАО «Выксунский  металлургический завод» (ОАО «ВМЗ»)

2.1. Краткая организационно-экономическая  характеристика ОАО «ВМЗ»

 

ОАО «Выксунский металлургический завод» - это один из старейших центров металлургической промышленности России - основан в 1757 году.

Общество создано путем преобразования государственного предприятия «Выксунский металлургический завод» на основании Постановления главы администрации города Выксы от 06.11.92 N 86 в соответствии с Законом РСФСР «о предприятиях и предпринимательской деятельности», Указом Президента РФ от 01.07.92 N 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерное общество» и является его правопреемником. Учредитель общества - Нижегородский областной комитет по управлению имуществом.

Целью и предметом общества является получение прибыли. Основными видами деятельности общества являются [18]:

- производство и реализация на внешнем и на внутреннем рынках трубной продукции, железнодорожных колес, слитков стали, продукции порошковой металлургии, вил, товаров народного потребления, производство, переработка и реализация всех видов продукции сельского хозяйства;

- капитальное строительство, ведение ремонтных работ;

- закуп и реализация продовольственных  и промышленных товаров, производство различных работ, оказание услуг, коммерческая и любые другие виды деятельности в соответствии с Уставом.

Производственная мощность трубных  цехов составляет около 2300 тыс. тонн труб в год.

Завод производит [18]:

- трубы стальные электросварные водогазопроводные диаметром 20-89 мм;

- трубы стальные электросварные газонефтепроводные диаметром 146-530 мм;

- трубы стальные электросварные прямошовные диаметром 508-1020 мм с толщиной стенки от 7 до 32 мм для нефтепроводов, газопроводов и нефтепродуктопроводов;

- трубы электросварные обсадные диаметром 146-245 мм и муфты к ним для обустройства нефтяных и газовых скважин.

Основными производственными цехами ОАО «ВМЗ» являются:

- Трубоэлектросварочный цех №  2 (ТЭСЦ № 2),

- Трубоэлектросварочный цех №  3 (ТЭСЦ № 3),

- Трубоэлектросварочный цех №  4 (ТЭСЦ № 4),

- Трубоэлектросварочный цех №  5 (ТЭСЦ № 5),

- Мартеновский цех,

- Колесопрокатный цех.

Уставный капитал общества составляет 376439800 рублей и разделен на 376439800 обыкновенных акций их доля в уставном капитале составляет 100%. Номинальной стоимость 200 рублей каждая.

Органами управления ОАО «ВМЗ»  являются: общее собрание акционеров и совет директоров и исполнительный директор. Высшим органом управления является общее собрание акционеров. Управляющей организацией ОАО «ВМЗ» является Закрытое Акционерное Общество «Объединенная металлургическая компания» (ЗАО «ОМК»).

Основной объем труб поставляется потребителям Уральского и Северо-западного Федеральных округов и Центрального Федерального округа в целом составил за третий квартал 2012 года 22,9 тыс. тонн соответственно:

- трубы большого диаметра отгружено в третьем квартале 91,4 тыс. тонн.

- объем поставок газонефтепроводных труб в третьем квартале 2012 года составил 58,4 тыс. тонн.

- поставки водогазопроводных и тонкостенных труб составили 50,9 тыс. тонн.

- объем поставок обсадных труб составил по итогам квартала 29,4 тыс. тонн.

- по профильным трубам объем отгруженных труб составил 0,826 тыс. тонн.

 

2.2. Построение  стратегии антикризисного управления  для ОАО «ВМЗ»

 

С целью улучшения  финансового состояния и антикризисных  мер на ОАО «ВМЗ» предлагается внедрить методологию построения стратегии  в долгосрочной перспективе.

Основные критерии оценки финансово-хозяйственной деятельности при построении стратегии следующие: выявление глобальных и локальных проблем развития бизнеса (табл. 2), построение матрицы STEP – анализа (табл. 3), проведение структурного анализа металлургической отрасли (табл. 4), построение матрицы SWOT – анализа (табл. 5), проведение аргументации стратегических идей (табл. 6), построение матрицы БКГ (табл. 7), обоснование конкурентных преимуществ (табл. 8), выработка стратегии (табл. 9) [16].

 

 

 

Таблица 2

Ранжирование  глобальных проблем развития ОАО «ВМЗ» за 2012 год

Глобальные  и локальные проблемы развития	Ранг важности (от 0 до 1)	Комментарий
Система управления Стратегия развития	0,4	Не всегда своевременно выбирается оптимальный путь развития предприятия
Организация системы  управления	0,6	Постоянная реструктуризация предприятия и поиск оптимальных  путей дальнейшего роста мешают организованному доведению ответственности, и полномочий до руководства вновь  образовавшихся подразделений
Регламентация процессов  управления Информатизация и компьютеризация Корпоративное управление	0,2   0     0,8	Процессы управления не всегда регламентированы в нужной форме Полностью компьютеризировано и снабжено новейшими программами  передачи информации Центр развития корпоративной  культуры и управления только начал свою деятельность и поэтому испытывает ряд финансовых, и организационных трудностей
Управление  техническим развитием Новая техника и технология   Капитальное строительство  и ремонт	0,6       0,4	В виду расширения производства, в последнее время инвестиции вкладываются в новые проекты, а не в технологию существующего производства Не всегда в сроки  сдаётся капитальное строительство  и производиться дорогостоящий  ремонт, в силу финансовых обстоятельств
Механизация производства	0,2	Не всегда удаётся закупить запчасти нужного качества, и тем самым сократить простои некоторого оборудования
Качество продукции	0	Продукция ОАО «ВМЗ»  на протяжении 245 лет славится высоким  качеством и надёжностью
Управление  производством Подготовка производства   Основное производство   Вспомогательное производство Охрана труда и техника  безопасности	0,2       0,4     1,0   0	Не всегда своевременно подготавливается производство, в силу соблюдения технических норм охраны труда и устаревшего оборудования вспомогательных цехов Нехватка производственных мощностей, в виду больших заказов  потребителей продукции Устаревшее оборудование и невостребованность  данных видов  продукции Ужесточённый контроль за соблюдением всех норм и требований охраны труда
Управление  персоналом Персонал   Социальное развитие       Обслуживающее хозяйство	0,4     0,6       0,4	Не всегда до персонала  доведены ответственность и полномочия   Не во всех структурных  подразделениях заработная плата находится  на должном уровне   Находится в стадии экономического спада, в виду финансовых затруднений
Управление  экономикой и финансами Собственность предприятия	0,2	Не вся территория предприятия находится в его  собственности (предприятие арендует некоторые земельные участки). Поэтому  существует угроза потери данной территории
Экономическое развитие	0,4	В целом по предприятию  – стабильное, но в некоторых  структурных подразделениях прослеживается экономический спад
Финансы и бухгалтерский  учёт   Труд и заработная плата	1,0     0,6	Предприятие является платёжеспособным, ведёт строгий контроль и бухгалтерский учёт всех денежных средств предприятия Не во всех структурных  подразделениях заработная плата находится  на должном уровне  и в следствии  этого отсутствует материальная мотивация труда, что обуславливает  спад производительности труда на данных участках
Управление  маркетингом Маркетинг продукции   Сбыт продукции     Материально-техническое  снабжение	0,2     0     0,6	Не все рынки металлургической отрасли хорошо исследованы   Отлаженный сбыт продукции  позволяет своевременно удовлетворять спрос потребителя Дирекция по закупкам стремится извлечь выгоду в дешёвых  товарах (инструмент и запчасти), что  отрицательно отражается на производстве продукции
Транспорт     Внешнеэкономическая деятельность	0     0,4	Автотранспортный и железнодорожный цех своевременно поставляют продукцию потребителю Не всегда условия  контрактов зарубежных партнёров приемлемы  для ОАО «ВМЗ»

 

• Ранг важности глобальной и локальной проблемы развития:

0-0,2 – проблемы  не существует; 0,2-0,4 – проблема существует в наименьшей степени важности; 0,4-0,6 – проблема существует в более или менее глобальной степени важности; 0,6-0,8 – проблема существует в большей степени важности; 0,8-1,0- проблема существует и максимально мешает эффективному развитию бизнеса.

 

Таблица 3

Матрица STEP – анализа внешней среды ОАО «ВМЗ» за 2012 год

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистичный	Реалистичный	Оптимистичный
1. Социальные	Работники завода имеют  достаточно высокий показатель уровня жизни по Нижегородской области	В 1 квартале 2013 года планируется  повышение зарплаты во всех структурных  подразделениях предприятия и снижения цен на путёвки в дома отдыха ОАО  «ВМЗ»	Обстановка может измениться к концу этого года
2. Технологические	Технология завода требует  реконструкции и модернизации	По окончанию важных новых проектов предприятие будет  активно внедрять новые технологии на производстве	Параллельно с новыми проектами предприятие будет  активно внедрять новые технологии на производстве

 

 

 

Продолжение табл. 3

3. Экономические	Финансовое состояние  предприятия характеризуется как  неустойчивое, что требует восстановление устойчивости за счёт средств ослабляющих  финансовую напряжённость	Для поддержания экономического роста потребуется рост производства и привлечение инвестиций для интенсивного развития бизнеса	В дальнейшем во всех подразделениях будет прослеживаться экономический  рост
4. Политические	Будут ухудшаться в связи  с увеличением тарифов на транспортировку продукции	После вступления в ВТО  бизнес значительно улучшится	Изменятся в ближайшем  будущем в лучшую сторону стабильности бизнеса