Методы управления конфликтами в организации

         Данная  форма  требует   продолжительной  работы  и   участия  всех  сторон.

          Если   у   оппонентов  есть  время, а    решение  проблемы   имеет  для  всех  важное  значение,  то при  таком   подходе  возможно   всестороннее  обсуждение  вопроса, возникших   разногласий   и  выработка   общего  решения  с  соблюдением   интересов  всех  участников.

          Среди большей части руководителей  существует убеждение, что даже  при полной уверенности в своей  правоте лучше не ввязываться  в конфликтную ситуацию вообще  или отступить, чем вступить  в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идёт о деловом  решении, от правильности которого  зависит успех дела, подобная  уступчивость оборачивается ошибками  в управлении и другими потерями.

        Благодаря сотрудничеству могут  быть достигнуты наиболее эффективные,  устойчивые и надёжные результаты.

5.Компромисс. Характеризуется  действиями  участников направленные  на  поиски  решения  за  счёт  взаимных  уступок, на выработку  промежуточного  решения, устраивающего обще стороны, при котором особо никто  не  выигрывает, но и не теряет.

          Тот, кто пользуется данным  стилем, не старается добиться  своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант  решений конфликтной ситуации.

           Приведу некоторые предложения  по использованию этого стиля  при разрешении конфликтов:

        а) определите проблему;

        b) после того как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон;

         c) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

         d) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;

         е) во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнения другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявления гнева и  угроз.

              По мнению специалистов в области  управления, выбор стратегии компромисса  – оптимальный путь к ликвидации  противоречий.

            Стили   уклонения и уступчивости не предполагают  активного использования конфронтации  при решении конфликта.

            При  противоборстве  и  сотрудничестве  конфронтация  является  необходимым условием   выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение  причин, его породивших, можно сделать вывод, что только  стиль сотрудничества   реализует данную  задачу  полностью. 

            При   уклонении и   уступчивости  решение конфликта откладывается “надевая маски”,  а сам конфликт  переводится в скрытую форму.

              Компромисс   может принести  лишь   частичное разрешение  конфликтного  взаимодействия, так как остаётся  достаточно  большая зона  взаимных  уступок, а полностью причины не  устранены.

     В  некоторых  случаях  считается, что  конфронтация  в разумных  контролируемых  пределах более продуктивна  с  точки  зрения  решения  конфликта, чем  сглаживание, уклонение  и  даже  компромисс, хотя  данного  утверждения  придерживаются не  все  специалисты.

     Вместе  с тем  встаёт  вопрос  о  цене  победы  и  что представляет  собой  поражение  для   другой  стороны. Это  крайне  сложные  вопросы  при  управлении конфликтами, так  как  важно,  чтобы  поражение  не явилось  базой  формирования  новых  конфликтов  и  не привело  бы  к  расширению  зоны  конфликтного  взаимодействия.

        Кроме названных пяти основных  в их рамках встречаются и  другие приёмы разрешения межличностных  конфликтов:

1. Координация – согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация) ; на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удаётся, то конфликты разрешаются меньшими затратами.

2.Интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае рем ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощать в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и , кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию – модель для решения проблем.

3.Конфронтация как путь разрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это даёт возможность свободно обсуждать её с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути – это не конфликт, а трудный спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

          Цель конфронтационных заседаний  – свести людей вместе на  невраждебном форуме, который способствует  общению. Публичное и откровенное  общение является одним из  средств управления конфликтом.

            Процесс развития конфликта   в данной работе представлен  графически  на  рисунке5. 
 

  

                                                           

 Пик   конфликта

Интенсивность

развития  Фаза подъёма

конфликтов                                                                    Спад

                                     Фаза начала

                                                                                                                           Период 

                          Рисунок 5.Развитие конфликта 
 

                           

                                                                                                                                           

           Главная задача менеджера состоит  в том, чтобы уметь определить  и “войти” в конфликт на  начальную стадию. Установлено, что,  если менеджер входит в конфликт  на начальной фазе, он разрешает  на 92% ; если на фазе подъёма  – на 46%; а на стадии “пик”  , когда страсти накалились до  предела, конфликты практически  не разрешаются или разрешаются  весьма редко.

                Когда силы отданы борьбе ( стадия  “пик”) , наступает спад. И, если  конфликт не разрешен в следующем  периоде, он разрастается с  новой силой, так как в период  спада могут быть привлечены  для борьбы новые способы и  силы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Переговоры.

     Переговоры  представляют  собой  широкий  аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида.

     Без переговоров нельзя прийти ни к какому соглашению. Недаром один мудрец сказал : “Суть конфликта в отказе от общения”

           Как  метод  управления  конфликтов  переговоры представляют собой  набор тактических  приёмов,  направленных  на  поиск  взаимоприемлемых  решений  для  конфликтующих   сторон.

     Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение отдельных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностей переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый  конфликт  в  своём  развитии проходит  несколько этапов.

Я  графически  попыталась  изобразить  это   на  рисунке :

 

  Рисунок6. Возможность переговоров в зависимости от этапа развития  конфликта

          На  некоторые  из них переговоры  могут  быть не приняты, так  как ещё рано, а на других  будет уже поздно их начинать  и тогда возможны только ответные  агрессивные действия.

        Считается, что переговоры целесообразно  вести  только  с тем силами, которые имеют власть  в   сложившейся  ситуации  и   могут  повлиять  на  исход   события. 

 Можно   выделить  несколько групп,  чьи   интересы  затрагиваются  в   конфликте:

• первичные группы – затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но  не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;
• вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.
• третьи группы- заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

 

            Правильно  организованные  переговоры  проходят  последовательно   несколько  стадий: 

• подготовка  к началу переговоров (до открытия переговоров);
• предварительный выбор позиций (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• поиск взаимоприемлемого  решения (психическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса  или переговорного тупика)

 

          Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться : провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

           Кроме сбора информации, на этой  стадии необходимо чётко сформулировать  свою цель участия в переговорах.

          В этой связи следует ответить  на такие вопросы: 

• в чём состоит  основная цель проведения переговоров (рис.7)