Мотивационный процесс и его стадии

Модель ожиданий, разработанная Виктором Врумом, заключается  в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

-«затраты труда – результаты» (З-Р);

-«результаты – вознаграждение» (Р-В);

-«валентность» (удовлетворенность вознаграждением, или привлекательность) – перспективы (УВ).

Теорию ожиданий можно представить в виде формулы:

Мотивация = (З-Р) Ч (Р-В) Ч (УВ)

Ожидания по факторам затрат усилий и результатов (З-Р) – это соотношение между  затратами усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно модели ожиданий, мотивация будет ослаблена.

Ожидания по факторам результата – вознаграждения (Р-В) – это надежда на определенное вознаграждение или поощрение в  ответ на достигнутый уровень  результатов. В этом случае мотивация  деятельности также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкую связь между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ожидания по валентности (УВ) или ценности поощрения (вознаграждения) – необходимый  элемент процессуальной модели мотивации. Здесь предполагается, что валентность  – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низкая и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

То есть, все  три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определенный уровень и  сопряжение. Если этого не будет, то мотивация окажется слабой. У работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов.

Модель ожиданий представляет менеджеру множество  различных возможностей для мотивации  человека к производительной деятельности. Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие.

Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением (Р-В).

Последнее необходимо давать только за эффективную работу. При этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой, и наоборот.

Но при этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности и результативности, необходимого для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач.

В организации  необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.

Сторонники  теории справедливости, разработанной  Д. Адамсом, исходят из того, что люди воспринимают вознаграждение субъективно  и сопоставляют его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. До тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо (отвечает его вкладу в производство, адекватно другим вознаграждениям), то он существенно снижает производительность и качество труда (возникает напряжение, которое является фактором мотивации). Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную  теорию мотивации, которая совмещает  модели ожидания и справедливости. В их теории фигурируют пять переменных: приложенные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Портера – Лоулера, уровень приложенных  усилий определяется ценностью вознаграждений и степенью уверенности в том, что определенный уровень усилий действительно повлечет за собой соответствующий уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также осознания им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Результативный  труд ведет к удовлетворению, а  не наоборот, как было принято считать  ранее.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Теоретические положения, развитые в построении этих моделей, нашли определенное отражение  в методах мотивации работников, используемых организациями.

2.3. Параллельная  теория мотивации Д. Макгрегора

 и ее развитие

К параллельным теориям мотивации относится  наиболее простая и широко распространенная (классическая) теория мотивации труда  – концепция Дугласа Макгрегора. Эта концепция включает две противоположные (параллельные) теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X»  во многом отражает основные воззрения  Ф. У. Тейлора на работника:

-средний человек стремится избегать работы;

-работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;

-для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом о вознаграждении;

-строгое руководство и контроль являются главными методами управления;

-в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Вывод теории «X»  таков: в деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», строится на противоположных принципах:

-нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

-при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;

-лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

-при наличии соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

-трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности  и творчества.

«XY-теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние  уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

Одну из современных  интерпретаций теории «Y» предложили Зигерт и Ланг. Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.

 

 

 

 

 

3. Практические  рекомендации для менеджеров

Существует  множество различных моделей мотивации. Менеджер должен построить свою концепцию мотивационного менеджмента. Она должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и степени знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме  управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации  управления.

Предполагая, что  управление функционированием и  развитием опирается на разные приоритеты в мотивировании, сформулируем примерные рекомендации для менеджеров по управлению этими процессами.

Для управления функционированием организации  рекомендуется:

-устанавливать результат деятельности достаточно высокий, но реалистичный для сотрудника (В. Врум);

-устанавливать твердое отношение результата и вознаграждения (В. Врум) и разъяснять зависимость одного от другого (Д. Адамс).

Проблема: точное определение ценности вознаграждения (Л. Портер – Э. Лоулер):

-сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудника;

-обеспечивать положительную обратную связь (А. Маслоу);

-создавать и контролировать рабочие условия: освещенность, отопление, вентиляция и т.д.) (Ф. Герцберг, А. Маслоу);

-разрабатывать схемы социальной поддержки (соцпакет): различные виды страхования, кредиты, льготы и субсидии (А. Маслоу, Ф. Герцберг).

Для управления процессами развития необходимо учитывать  ситуацию неопределенности, в которую  попадают сотрудники при разработке и внедрении изменений в организации. Для мотивации в ходе развития рекомендуется:

-делегирование полномочий: право контроля за качеством собственной работы, выбор сотрудником средств осуществления работы, выбор режима работы и т.д. (А. Маслоу);

-привлечение к принятию решений: по поводу выполняемой сотрудником работы, по вопросу формирования рабочих групп для совместной деятельности, по совершенствованию и развитию деятельности организации (участие в постановке целей) (А. Маслоу);

-обеспечение возможности обучения и развития подчиненных (А. Маслоу).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Без решения  вопросов мотивации невозможно наладить эффективное и качественное управление в России. Люди – это главный  источник эффективного развития.

В современных  условиях весь персонал организации  должен действовать как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Мотивация является с одной стороны – ведущей и специфической функцией управления, с другой – органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата.

С развитием  рыночных отношений усилилась конкуренция между организациями, где создается необходимый продукт, а его качество и своевременность появления зависит от мотивированности работников и отношений между ними в организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям. Потребность человека является единственной движущей силой как в его действиях, так и в развитии психики и сознания. Задача руководителей всех рангов создавать условия и организационные механизмы для того, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей работников.

Опора в менеджменте  на мотивацию дает новый тип управления – мотивационный менеджмент, приоритетами которого являются стабильность развития, экономия времени и ресурсов, эффективность  деятельности, производительность труда, качество. Национальные особенности мотивационного менеджмента характеризуются российским менталитетом, склонностью к патриотизму и энтузиазму, терпеливостью.

Главная задача менеджера – достижение целей  организации на основе учета интересов и потребностей ее сотрудников. Практические рекомендации для менеджеров о том, как это возможно, мы тоже рассмотрели сегодня. Перечень этих рекомендации, безусловно, может быть продолжен. На практических занятиях Вы можете составить свои рекомендации для менеджеров на основе полученных знаний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

Блинов А.О. Мотивация  персонала корпоративных структур: Библиотека финансового менеджмента. – М., 2011.

Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. – М.: Велби, Проспект, 2013. – 176 с.