Мотивация и ее влияние на производительность труда

Человек  субъективно  определяет  отношение  полученного  результата  или вознаграждения  к   затраченным   усилиям,   а   затем   соотносит   его   с вознаграждением других людей,  выполняющих  аналогичную  работу.  По  мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

 

  Индивидуальные доходы                Доходы других лиц

 

  __________________________ = _____________________

 

  Индивидуальные затраты                Затраты других лиц

 

  Если в результате  сопоставлений он делает вывод,  что  нарушений  нет,  то

мотивирующие факторы  действуют нормально; если  же  они  обнаруживаются,  то происходит демотивация  личности,  в  результате  чего  эффективность  труда понижается  и  человек  начинает,  чтобы  “восстановить  справедливость”   – снижать  деловую  активность,  требовать  повышения  заработной   платы   и улучшения условий труда, продвижение по службе и т.д. В то  же  время,  если людям  переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.

Теория справедливости позволяет  сделать  несколько  важных  выводов  для

практики управления людьми. Руководитель должен не  только  стремиться  быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать,  считают  ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

 

  4.2.Теория ЭЛока. К процессному подходу принадлежит также  теория  постановки  целей Э.Лока. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной  степени воспринимают  цель  организации  как  свою  собственную  и  стремятся  к  ее достижению, получая  удовлетворение  от  выполнения  требующейся  для  этого работы.  Причем  ее   результативность   во   многом   определяется   такими характеристиками целей как приверженность к ним их  приемлемость,  сложность и т.п. Если цели реальны, то чем они выше, тем  больших  результатов  добивается человек в процессе их достижения; в противном  случае  цели  перестают быть средствами мотивирования.   К   высоким   результатам   ведет   ясность   и определенность целей, четкость и конкретность  в  их  постановке.  В  то  же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому  и соответствующий результат. Чем больше он привержен им, тем упорнее он  будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. К теории постановки  целей  близка  по  духу  концепция  партисипативного управления, исходящая  из  того,  что  человек  получает  удовлетворение  от участия в делах организации и в результате не только работает  с  повышенной эффективностью, но и  максимально  раскрывает  свои  способности.  В  рамках партипативного   управления   работниками   получают   право   самостоятельно принимать решение, касающиеся  средств  и  методов  выполнения  поставленных перед ними задач, привлекаются к  консультированию по специальным  вопросам; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

 

  4.3.Теория  Л.Портера и ЭЛоулера. Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную  теорию мотивации, включающую элементы  теорий  ожидания  и  справедливости.  Теория Портера-Лоулера основывается на  предположении,  что  сама  работа  является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается  важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации.

Теория ожидания,  справедливости,  постановки  целей  и  модель  Портера Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей,  чтобы  побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ  к  построению  действенной системы мотивирования людей.

 Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое либо канонизированное учение, объясняющее,  что  лежит  в  основе  мотивации человека и чем она определяется. Несмотря на  принципиальное различие,  все четыре  теории  имеют общее, позволяющее сделать определенные выводы для  создания  эффективной  системы мотивации.

 

4.4 Концепция партисипативного управления. Последней процессуальной теорией мотивации, рассмотренной в данной работе, является концепция партисипативного управления. Данная концепция основывается на заинтересованности человека принимать активное участие во внутриорганизационной деятельности, на получении человеком удовлетворения от этого. В связи с тем, что деятельность работника выходит за рамки его компетенции, работник чувствует себя увереннее, работает результативнее и качественнее. В общем, партисипативное управление позволяет работнику принимать решения по поводу вопросов, связанных с функциями в организации, более полно использовать свой потенциал.

Партисипативное реализуется, как правило, следующим образом: работникам может быть дано право  самим составлять график своей работы, выбирать средства для осуществления своей деятельности. В ином случае, работники могут быть привлечены вышестоящим руководством для обсуждения целей и задач и способов их реализации. Также работникам может быть дано право контроля над качеством и количеством выполняемой ими деятельности, но в связи с этим на них возлагается соответствующая ответственность. В добавлении к этому работникам может быть дано право участвовать в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию работы. И, наконец, желательным является предоставление членам группы выбора коллег, с которыми им хотелось бы работать.

Вообще, идеи партисипативного управления возможно соотнести с  содержательными теориями мотивации, то есть опирающимися на потребности человека. Как отмечалось выше, участие в постановки целей и задач, в их реализации способствует удовлетворению потребностей достижения, самореализации, самоутверждения и самоуважения. В какой то мере можно провести параллель между данной теорией и теорией ожидания, так как, участвуя в принятии решений, человек ожидает определенных результатов, вознаграждений за свою деятельность.

 

 

 

 

 

Глава 5. Мотивация трудовой деятельности в отечественной практике

 

В заключительной, пятой, главе будут рассмотрены примеры систем мотивации трудовой деятельности в организациях.

В современной жизни  люди наталкиваются на мысль о  том, что в центр концепции  управления персоналом должна помещаться не только максимизация прибыли, но прежде всего, сама человеческая личность Люди сейчас являются таким же конкурентным преимуществом организации как технологии или финансы. Фирмы приобретают долгосрочное конкурентное преимущество, создавая условия привлечения квалифицированных специалистов. Именно поэтому концепция управления персоналом должна включать в себя всемирное усиление и развитие мотивации работников, полное доверие работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности.

В данной работе уже не раз говорилось о том, что психологи  связывают развитие и стимулирование мотивации с удовлетворением человеческих потребностей. Для увеличения производительности труда необходимо вносить не только изменения в технологию. Прежде всего, следует превратить работу из «слепого» занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей работника.

Необходимо отметить, что действенная трудовая мотивация  возникает только в том случае, когда человек убедится, что хорошо выполненные трудовые обязанности  гарантируют удовлетворение его  потребностей.

 Как отмечалось ранее, существует бесчисленное множество различных теории, систем, способов мотивации человеческой деятельности, но, несмотря на это, необходимы более совершенные методы. При совершенствовании систем стимулирования человеческой деятельности наибольший интерес представляет выяснение следующих вопросов:

– какие методы стимулирования являются наиболее популярными в  российских компаниях?

– какие из этих методов  являются наиболее действенными?

Чтобы дать ответ на эти  вопросы исследователи Санкт-Петербурга провели опрос, в котором участвовали 100 компаний России, среди которых банки, торгово-закупочные фирмы, предприятия розничной торговли, фирмы, занимающиеся продажей банковского оборудования и т.д. На вопросы отвечали руководители, менеджеры по персоналу и секретари, совмещающие функции менеджеров по персоналу.

Результаты исследования показали, что самыми популярными  методами стимулирования являются:

- привязка зарплаты  к результатам труда

- повышение зарплаты

- мероприятия по сплочению  коллектива

- создание возможного карьерного и профессионального роста сотрудников.

Исходя их своих текущих  и стратегических целей. Некоторые  российские компании в XXI веке оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки на базы отдыха, оформляют медицинской страховки, дарят ценные подарки, ко всему перечисленному предоставляют возможность пользоваться бесплатно или со значительными скидками услугами или товарами, которые она реализует. При этом мужчинами очень ценятся занятия спортом, а женщин привлекают медицинская страховка и мероприятия направленные на улучшение и сохранение здоровья. Кстати, по оценкам опрошенных устные похвалы и вручение грамот не приносит желаемого результата. Также описываемое исследование выявило наиболее действенные методы стимулирования.

- повышение зарплаты(93% опрошенных)

- создание возможностей  для карьерного и профессионального  роста(32% опрошенных)

- улучшение условий  труда(28%)

- мероприятия по сплочению  коллектива

В начале XXI века одним из главных направлений мотивации сотрудников в компаниях считают программу признания результатов и успеха работников за квартал. Регулярно определяют лучших сотрудников , которые рекомендуются руководствами подразделений и утверждаются советом директоров компании. Результаты обсуждаются на общем собрании и номинанты получают диплом «Лучшего сотрудника» и ценный подарок. Два раза в год проводятся корпоративные мероприятия, на которых подводятся итоги, награждаются победители лауреаты, что позволяет не только выделить лучших сотрудников, но и улучшить климат в коллективе, так называемый «дух команды». Мероприятия обычно совмещаются со спортивными соревнованиями. Еще одним не менее важным факторов является вовлечение сотрудников в обсуждение и решение дел компании и постоянная информированность. Знание планов, задач компании, результатов ее работы создает у работников чувство сопричастности к делам своей организации, а также позволят планировать свое в рамках стратегии фирмы. В этих целях компания использует широкий спектр информационных средств: стенды, регулярные собрания, встречи с руководством компании, журнал и внутренний сайт компании.

Нужно отметить еще один важный метод мотивации : подготовка и обучение сотрудников за счет компании. Данный способ является по настоящему мотивирующим, так как работник думает: «В меня инвестируют, меня готовят, передо мной открывают перспективы, возможности карьерного роста». К тому же это не менее выгодно для фирмы, так как у нее появляется возможность в будущем иметь своих специалистов, которые смогут успешно решать новые задачи, связанные со стратегическими целями фирмы.

В компании «Вимм-Билль-Дан» внедрен большой проект под названием  «Золотой Вимм-Билль-Дан». Данная система  позволяет выделять наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.п. Все проекты долгосрочные (в среднем на 1 год). Данная система работает таким образом, что когда сотрудники номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Дан» их начинают активно продвигать во внутрикорпоративной газете. После этого тайным голосованием директоров выбирается победитель, который получает статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Дан» и оплаченное путешествие на экзотические острова. Компания выбрала именно такой вид мотивации, так как считает, что будущее за большими проектами, поэтому необходимо, чтобы о них знали все, чтобы люди знали, что к этим проектам приковано внимание.

Компания «Вимм-Билль-Дан» хорошо понимает, что эффективное  управление персоналом предполагает заботу и о членах семьи. Для этого  разработан проект «Дети компании», в который охвачены практически все возрастные группы детей сотрудников. Для дошкольников данный проект организовывает летние пикники детский клуб «Вимм-Билль-Дан». Для выпускников школ организуются профориентационные предприятия и знакомство с рынком труда. Студентам гарантируется прохождение практики в компании. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Дан» остается успешной компанией, эффективно мотивирующей своих сотрудников, удовлетворяя потребности не только низших, но в большей степени высших уровней.

В продолжение хотелось бы описать систему мотивации сотрудников в Московском офисе инвестиционного банка «Морган Стенли», который объединился с инвестиционным банком «Дин Виттерс». Первое, что стоит отметить, это высокая стабильная заработная плата, наличие премий и бонусов. В данном банке сотрудники делятся на две категории: nonexempt и exempt. У сотрудников первой категории ненормированный рабочий день, то есть они работают столько часов, сколько требует обстановка. Сотрудники первой категории получают в конце года бонус в размере от 5% до 70% годовой заработной платы. Сотрудники второй категории работают по 8 часов в день, то есть имеют нормированный рабочий день, но если приходится работать сверхурочно, то не отказываются, за что получают дополнительную оплату. В данной компании используется эффективный метод мотивации: участие в прибыли компании. Хотя в этом и участвуют все сотрудники, от водителя до высших менеджеров, здесь наблюдается жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена получают до 70% доходов через акции компании, обычные сотрудники имеют право выбора: либо получать некоторый процент акций «Морган Стенли», либо получать бонус наличными.