Рис. 3. Модель Портера - Лоулера
Результаты,
достигнутые сотрудником, зависят от трех
переменных: затраченных усилий (3), способностей
и характерных особенностей (4), а также
от осознания им своей роли в процессе
труда (5). Уровень затрачиваемых усилий
в свою очередь зависит от ценности вознаграждения
(1) и от того, насколько человек верит в
существование прочной связи между затратами
усилий и возможным вознаграждением (2).
Достижение требуемого уровня результативности
(6) может повлечь как внутренние (7а – чувство
удовлетворения, самоуважение и т. п.),
так и внешние (7б – похвалы руководителя,
премия, продвижение по службе) вознаграждение.
Удовлетворение (9) – это результат внешних
и внутренних вознаграждений с учетом
их справедливости (8). Удовлетворение
является мерилом того, насколько ценно
вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка
будет влиять на восприятие человеком
будущих ситуаций. Вывод состоит в том,
что результативный труд доставляет удовлетворение.
Ученые считают, что чувство выполненной
работы ведет к удовлетворению и, по –
видимому, способствует повышению результативности
труда. Практика управления подтверждает
эту мысль: высокая результативность является
причиной полного удовлетворения, а не
следствием его. В связи с тем, что существуют
различные пути мотивации, менеджер должен:
во – первых, установить набор критериев
(принципов), которые наиболее сильно влияют
на поведение сотрудника. Данные критерии,
сведенные воедино, формируют какую –
то личную философию, которая представляет
собой основополагающее поведение. Разработав
личную философию, менеджеры могут создать
такую рабочую среду окружения, которая
будет способствовать мотивации сотрудников.
Данная окружающая среда, или организационный
климат, окажет существенное влияние на
сотрудников, которые значительно легче
и менее болезненно воспринимают правила
и регламент организации;
во – вторых, создать атмосферу,
благоприятную для мотивации
рабочих;
в – третьих, активно общаться со
своими сотрудниками, поскольку для
того, чтобы работник был полностью
мотивирован и работал с полной
отдачей (эффективно), он должен четко
представлять себе и понимать, что
от него ждут. Это важно не только
потому, что сотрудники знают об
ожиданиях своих менеджеров, но им
нужно говорить и о том, как
они выполняют свою работу. Прямое
общение с руководителем свидетельствует
о его доступности в одинаковой мере для
всех работников. Обратная связь обеспечивает
крепкую основу для мотивации.
2.2. Система материального
стимулирования труда работников
управления.
Стимулирование
играет огромную роль в деятельности предприятия,
так как оно направлено на мотивацию работника
к эффективному и качественному труду,
который не только покрывает издержки
работодателя, но и позволяет получить
максимальную прибыль. Стимулирование
труда как способ управления персоналом
предполагает использование всей гаммы
существующих форм и методов регулирования
трудового поведения. Все они подразделяются
на материальные и нематериальные. Материальные
стимулы могут быть денежными и неденежными.
К первым относятся заработная плата,
премии, доплаты и надбавки. Заработная
плата – это выраженная в денежной форме
часть общественного продукта, поступающая
в личное распоряжение работника. Она отражает
цену рабочей силы, соответствующую стоимости
предметов потребления и услуг, которые
обеспечивают воспроизводство рабочей
силы, удовлетворяя физические и духовные
потребности самого и членов его семьи.
Неденежные стимулы – это льготное предоставление
путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание
на предприятии, предоставление жилья,
обеспечение детскими учреждениями и
т. п. Все эти блага являются бесплатными
для работников или оплачивается ими частично,
но для предприятия имеют вполне реальную
стоимость. Используя неденежные стимулы,
предприятие частично или полностью берет
эти расходы на себя. Эта группа материальных
неденежных стимулов связана в основном
с воспроизводством рабочей силы. Для эффективной
деятельности организации недостаточно
только привлечь и отобрать квалифицированный
персонал, многое зависит от организации
работы и системы стимулирования труда.
Но очень сложно правильно выстроить систему
стимулирования труда работников и заставить
их работать так, как нужно. Если система
стимулирования труда в организации выстроена
неправильно, это вызывает как снижение
бизнес результата компании, так и снижение лояльности и удовлетворенности
сотрудников от работы в данной компании. Однако невозможно
мотивировать сотрудников директивно, насильственным
образом. Система стимулирования труда
- это специальные процедуры и мероприятия,
направленные к внутренним ценностям
и потребностям людей, работающих в организации;
к созданию мотива не только к работе,
за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности
и активному желанию работать именно в
этой организации, к получению высоких
и высочайших результатов в своей деятельности,
к лояльности по отношению к руководству. Отношение человека
к труду, его поведение в процессе труда,
производства и реализации продукции
во многом зависят от того, как организовано
материальное стимулирование. Принципы
материального стимулирования работников
заключаются в следующем:
1) это стимулирование высокой
производительности труда работников;
2) мотивация наемного работника
к эффективному и качественному
труду. На одном и том же предприятии в зависимости
от выпуска конкретного вида продукции
по цехам варианты применения оплаты труда
могут быть различны. Общую сумму денежных
средств, распределяемых между работниками
предприятия в соответствии с количеством
и качеством их труда, называют фондом
заработной платы. Затраты на оплату труда
отражаются в себестоимости продукции.
А так как вычисление затрат на оплату
труда, непосредственно связанных с выпуском
этой продукции, определяет более точное
вычисление себестоимости, то заработную
плату и в планировании и в учёте принято
подразделять на основную и дополнительную. К
основной относится заработная плата,
начисляемая работникам за отработанное
время, количество и качество выполненных
работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным
ставкам, окладам, премии сдельщикам и
повременщикам, доплаты и надбавки. Дополнительная
заработная плата представляет собой
выплаты за неотработанное время, предусмотренные
трудовым законодательством. К таким выплатам
относятся: оплата очередных отпусков,
перерывов в работе кормящих матерей,
льготных часов подростков, выходное пособие
при увольнении и т. д. Важнейшими инструментами
материального стимулирования являются
доплаты, надбавки к заработной плате,
компенсации, премирование: Доплатам свойственны
черты поощрительных форм материального
стимулирования, доплата является формой
вознаграждения за дополнительные результаты
труда. Доплаты же получают лишь те, кто
участвует в достижении дополнительных
результатов труда, дополнительного экономического
эффекта. Увеличение размера доплат зависит
главным образом от роста индивидуальной
эффективности труда конкретного работника
и его вклада в коллективные результаты.
При снижении показателей работы доплаты
могут быть не только уменьшены в размере,
но и полностью отменены. Надбавка к заработной
плате – это денежные выплаты сверх нормированной
заработной платы, которые стимулируют
работника к повышению эффективности
труда. Доплаты к тарифным ставкам позволяют
поощрить эффективность труда работника.
Доплата создает стимулы относительно
длительного действия. Но для ее эффективного
функционирования необходимо на предприятии
иметь четкую систему аттестации работников
всех категорий с выделением определенных
признаков или даже критериев для установления
того или иного вида доплат и с широким
участием в этой работе трудового коллектива. Компенсации
– денежные выплаты, установленные в целях
возмещения работникам затрат, связанных
с исполнением ими их обязанностей. Важнейшим
направлением материального стимулирования
является премирование. Премия стимулирует
особые повышенные результаты труда и
ее источником является фонд материального
поощрения. Премия в своей части имеет
неустойчивый характер. Ее величина может
быть различной, она может не начисляться.
Это главное отличие премии от доплаты
к зарплате. Применение премии призвано
обеспечить оперативную реакцию на изменение
условий и конкретных задач производства. При
материальном стимулировании проявляются
следующие психологические тенденции:
1) Чем выше ценность и регулярность
вознаграждения, тем выше эффективность
работы рабочих.
2) Эффективность труда наёмных
рабочих при запоздалом вознаграждении
ниже, чем при немедленном.
3) Если высокие трудовые показатели
со временем перестают вознаграждаться,
то эффективность труда работника постепенно
возвращается к изначальному значению. Составляющими
премирования являются: показатели премирования,
условия его применения, источник и размер
премии, круг премируемых. Показатель премирования
– определяет трудовые показатели, которые
подлежат специальному поощрению, т.е.
премии. В качестве показателей премирования
должны быть такие показатели производства,
которые способствуют достижению высоких
конечных результатов. Необходимо определиться,
кто конкретно включен в круг премирования.
Дело в том, что премированием охватываются
только те работники, труд которых необходимо
дополнительно поощрить. Эта необходимость
обуславливается задачами и конкретными
условиями труда и производства. Центральное
место в поощрительной системе занимает
размер премии. Эффективность применяемой
системы премирования наниматель видит
в увеличении эффективности труда рабочих,
работник в величине денежной суммы, полученной
в виде премии. Устанавливаться размер
премии может в относительном и абсолютном
выражении. Существуют различные формы
материального стимулирования. Обычно
они применяются комплексно, а не в первозданном
виде.
2.3. Система моральных
стимулов и ответственность работников
за результаты труда.
Моральное
стимулирование является самой развитой
и широко применяющейся подсистемой духовного
стимулирования труда и основывается
на специфических духовных ценностях
человека. Моральное стимулирование –
это уважение со стороны коллег и руководства,
помещение на доску почета, присвоение
почетных званий, переходящих вымпелов
и иных знаков отличия и т. д. Сущностью
морального стимулирования является передача
информации о заслугах человека, результатах
его деятельности в социальной среде. Группа
нематериальных стимулов более многообразно
и включает социальные, моральные, творческие
и социально – психологические стимулы.
Социальные стимулы связаны с потребностью
в уважении со стороны коллектива и руководства,
в признании работника как хорошего специалиста.
Творческие стимулы основаны на обеспечении
потребностей работников в самореализации,
самосовершенствовании и самовыражении.
Возможности самореализации зависит от
уровня образования, творческого потенциала
и профессиональной подготовки работников.
Наконец, социально – психологические
стимулы вытекают из той особой роли, которую
играет общение в жизни человека. Это одна
из главных его потребностей. Участвуя
в процессе производства и выполняя трудовые
функции, человек имеет возможность общения
с другими людьми. Материальные и нематериальные
стимулы взаимно дополняют и обогащают
друг друга. Моральные стимулы представляют
собой такие средства привлечение людей
к труду, которые основаны на отношении
к труду как высшей ценности, на признание
трудовых заслуг как главных. Они не сводятся
только к поощрениям и наградам, применение
их предусматривает создание такой атмосферы,
такого общественного мнения, морально
– психологического климата, при которых
в трудовом коллективе хорошо знают, кто
и как работает, и каждому воздается по
заслугам. Такой подход требует обеспечения
уверенности в том, что добросовестный
труд и примерное поведение всегда получает
признание и положительную оценку, принесут
уважение и благодарность. И наоборот,
плохая работа, бездеятельность, безответственность
должны неотвратимым образом сказываться
не только на уменьшении материального
вознаграждения, но и на служебном положении
и моральном авторитете работника. Одним
из основных условий высокой эффективности
морального стимулирования является обеспечение
социальной справедливости, то есть точного
учета и объективной оценки трудового
вклада каждого работника. При организации
морального стимулирования важно обеспечить
сочетание мер поощрения с условием ответственности
за результаты труда. Что повлечет за собой
рост ответственности в коллективе. Чрезвычайно
важный фактор, влияющий на эффективность
морального стимулирования является чистота
его применения. Многочисленные социологические
исследования показали, что мотивы трудовой
деятельности, влияния моральных стимулов
на работников во многом зависит от возраста,
пола, квалификации, образования, стажа
работы на предприятии, уровня сознательности.
Необходимо учитывать это, осуществляя
разработку условий поощрения. Отличительной
чертой морального стимулирования является
то, что его функция, связывающая стимулы
с результатами деятельности, выражается
дискретной формой соотношения стимулов.
Взаимная упорядоченность различных стимулов
повышает их совокупность стимулирующий
эффект. Они по статусу располагаются
да двух ступенях: менее значимые и более
значимые. Достижение части поощренных
работников, второй ступени, признается
более высокими в сравнении с достижениями
остальных. Моральные стимулы различаются
набором элементов, которые формируют
пространственную и временную определенность
оценочной информации о человеке и
которые называются элементами стимулирующего
механизма. Эти элементы наполняют форму
и содержание вручения поощрения, создают
кураж и праздничное настроение. К внутренним
элементам относятся: содержание, текст
о заслугах и вид носителя – трудовая
книжка, свидетельство, удостоверение,
бланк; фотография; значок. К внешним: название
стимула, официальный статус, процедура
вручения, частота применения, эстетические
достоинства. Они влияют на авторитет,
значимость, фактический статус. По содержанию
стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.
В свою очередь, последние делятся на организационные
и моральные. Однако четкой границы между
ними не существует; на практике они тесно
переплетены, обусловливают друг друга,
а зачастую взаимопереходящие, так что
их невозможно разделить. Например, повышение
в должности и связанное с ним денежное
вознаграждения дают возможность не только
приобрести какие – либо дополнительные
блага, но и добиться известности, уважения,
почета.
2.4. Основные
пути повышения эффективности
материальной и моральной заинтересованности
работников в конечных результатах
труда.
Материальное
вознаграждение – совокупный материальный
доход, выплачиваемый работнику (состоит
их двух частей: базовый оклад и премиальные). Базовый
оклад – относительно постоянная часть
материального вознаграждения работника,
пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода
или при должностных перемещениях.
Премиальные – переменная часть материального
вознаграждения работника, пересматривается
ежемесячно (ежеквартально). Основные принципы
построения системы материального стимулирования:
- должна соответствовать целям
и стратегии развития компании
и ее кадровой политике;
- должна соответствовать корпоративной
культуре компании;
- должна декларировать принятые
в компании принципы и критерии
оплаты труда таким образом,
чтобы они были ясны и одновременно
понимаемы всеми работниками.
Материальное вознаграждение должно
соответствовать статусу должности,
функционалу, степени ответственности,
профессиональным и деловым качествам,
результатам труда работников;
- материальное вознаграждение
компенсационные пакеты должны
быть конкурентоспособными на
рынке труда и учитывать уровень
жизни в регионе;
- должна гибко реагировать на
все изменения внутренней и
внешней среды. Ключевым пунктом является обеспечение
позитивного отношения работника к кругу
своих обязанностей, для чего необходимо
культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника, означающее
не только адекватное понимание, но и осознанное
принятие работником нормативных условий
его труда и жизни в компании. Стимулирование
– это процесс воздействия на человека
посредством значимого для него внешнего
предмета (объекта, условий, ситуаций),
побуждающий человека к определенным
действиям. Мотивация – это процесс эмоционально
– чувственного сопоставления образа
своей потребности с образом внешнего
предмета, или, это внутренний психический
механизм человека, который обеспечивает
опознание предмета соответствующего
потребности и запускает направленное
поведение по присвоению этого предмета
(если он соответствует потребности). Поэтому
как не парадоксально, но не совсем корректно
говорить о мотивации человека, персонала
и т. п. со стороны руководителя, можно
говорить об организации или управлении
мотивацией (мотивационными процессами)
человека, персонала и т. п. На стратегическом
уровне по введенным критериям можно выделить
три типа кадровой политики в управлении
заинтересованностью персонала в своем
труде: Преобладание системы стимулирующих
воздействий на персонал. В этом случае
делается упор на использования различных
стимулов (как правило, материальных) для
повышения заинтересованности работников
в производительном труде, для создания
у них заинтересованности в высоких результатах
своего труда. Для этого необходимо обеспечить
однозначную связь между результатами
труда и заработной платы. Преобладание
системы мотивационного управления персоналом.
В данном типе кадровой политики предполагается
ведущий акцент, связанный с мощной идеологической
деятельностью руководства внутри компании,
с актуализацией бескорыстного энтузиазма
работников и т. п.
- Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих
воздействий и мотивационного управления
персоналом, при охватывающем (базовом)
характере мотивационной политики. Этот
подход можно считать наиболее оптимальным,
снижающим крайности первых двух подходов.
Такая политика реализуется развитыми
во всех отношениях компаниями, в которых
уже сформирована ценностная корпоративная
культура при наличии поддержки этой культуры
справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
- Но в сочетании мотивационной
и стимулирующей политик «охватывающей»
выступает мотивационная. Дело в том, что
корпоративная культура, включающая в
себя механизмы управления мотивацией
персонала, куда более прочное основания,
чем материальное стимулирование. Практический
опыт наиболее успешных японских компаний
в области кадровой стратегии подтверждает
то, что корпоративная культура и ценностные
ориентации куда важнее материальных
вознаграждений и других стимулирующих
средств. При разработки системы мотивации
и стимулирования персонала крайне важно
учитывать два аспекта: качественную стадию
жизни организации и типологию сотрудников.
- Направленностью системы мотивации
труда должна соответствовать
стратегии кадрового управления,
а стратегия кадрового управления
должна вписываться в общую
стратегию деятельности компании.
Система мотивации труда должна
учитывать особенности внешних
по отношению к организации
условий: существующее трудовое
и другие законодательства; ситуацию
на рынке труда и общие экономические
условия в государстве, регионе и т.д.;
средний уровень жизни (прожиточный минимум),
особенности профессиональных и общественных
объединений, уровень преступности, перспективность
региона, уровень напряженности и т.д.;
общеполитическую ситуацию, сложившуюся
в регионе (наличие забастовок, стачек
и т.д.), факторы технологического развития
отрасли; культурные традиции, сложившиеся
общественные нормы поведения и т.п.; экологическую
ситуацию, особенно, при неблагоприятной
экологической обстановке. Система мотивации
труда призвана обеспечивать адекватную
мотивацию работников к труду к кругу
своих профессиональных задач. Она должна
быть направлена на поддержание требуемой
производительности или повышение производительности
труда, поддержание и совершенствования
норм компании. В основе мотивационной политики в соответствии
с природной деятельностью лежит необходимость
поощрения соответствия работников нормативным
требованиям (требование дисциплины и
корпоративной культуры). Это нормированные
рамки общие для персонала, включая руководства.
Более того, для руководства желательно
подчеркнутое соответствия общекорпоративным
нормам, так как этим можно задавать желаемый
образец менее сознательному персоналу.
Напротив, нарушение управленческими
работниками общих для всех норм очень
быстро приводит к разложению дисциплины
и во всей компании. Известно, что исполнительная
дисциплина – залог организованности
в деятельности любой компании, а ее отсутствие
– источник развала. Профессионально –
функциональные нормы. У каждого работника
на своем рабочем месте должен быть строго
определенный круг типовых задач, и каждый
работник должен соответствовать требованиям,
вытекающим из логики решения этих задач.
Мотивационные условия внутри компании
должны соответствовать культивированию
профессионально – функционального духа
работников, понимание ими встроенной
своей части задач в общую задачу. Мотивационная
система обслуживания данный нормативный
акцент должна исключать всякую профессиональную
дискриминацию, создавая разные моральные
и материальные возможности для представителей
разных функций. Позиционные нормы (или
нормы меж функциональных взаимодействий).
Наличие в компании высоких профессионалов
своего дела – необходимое, но недостаточное
условие эффективной деятельности компании
в целом. Не менее важным является отлаженность
механизма взаимодействия между сотрудниками
разных отделов, но это возможно только
при наличии нормативной определенности
деловых взаимоотношений и готовности
работников соответствовать данным нормам.
Следовательно, одно из направлений мотивационной
направленности должно обслуживать конструктивные
взаимоотношения между работниками, подразделениями
и т. п. Правила межличностных отношений,
в которых подчеркивается значимость
поддержания мотивационной системы межличностных
отношений.