Направления исследований в области руководства персоналом (на примере ООО «Пегас Туристик»)

3. непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

4. постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

5. прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом, как считает Н.П. Беляцкий, состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

1. организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

2. учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

3. стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектом управления являются персонал организации.

Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Качественные характеристики:

· способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

· мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

· личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации.

Субъектами системы управления персоналом являются: директор организации, его заместитель, а также различные отделы и входящие в них специалисты службы управления персоналом.

Служба управления персоналом решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

 К основным относятся: ·

1. разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов, оформление трудовых взаимоотношений;

2. набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры; подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

3. выявление социальной напряжённости и её снятие;

4. анализ рабочего места и рабочих процессов;

5. оценка результативности труда работников;

6. консультирование и поддержка руководящих работников;

7. соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента в той ее существенной части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими звеньями, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат их деятельности.

Структура управления организацией даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. Функциональные структуры строятся на основе группировки работников в отделы по функциональному признаку; дивизионные структуры - по географическому или продуктовому признаку. В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура. На рисунке 4.1 представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту для организации внутри среднего или крупного предприятия любой организационно-правовой формы.

В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри организации, разрабатываются различные модели организационных структур.

 При этом форма организации, по мнению А.О. Блинова [3], должна опираться на три базовых блока, каждый из которых должен отвечать одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется блок «устойчивости»; для осуществления регулярного обновления - блок «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - блок «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно  перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлекать  таланты и объединить их в проектные группы.

Подразделения, носители функции управления персоналом - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая

служба занимает определённое положение в организационной структуре. 

Авторитет службы зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет службу управления персоналом менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус кадровой службы должен быть закреплён юридическим документом «Положение об отделе кадров».

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности. В состав кадровых служб могут входить юристы, психологи, экономисты, социологи и т.д.

Разумеется, кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы им нужна основательная специальная подготовка.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными  структурами и уставом организации.

 

 

 

 

 

 

 

2. Кадровые технологии  и проблемы их внедрения

2.1 Классификация кадровых  технологий в трудах разных  авторов

В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию кадровых технологий.

Так, согласно Кибанову А.Я., кадровые технологии (кадроведческие технологии) - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

Согласно Турчинову А.И., кадровые технологии могут быть классифицированы по следующим признакам:

1. типы технологий - технологии  решения стратегических кадровых  задач; технологии кадрового моделирования  и прогнозирования; инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии;

2. виды технологий - информационные  технологии (обеспечивают информационную  подготовку кадров); внедренческие  технологии (обеспечивают обновление  организационных структур управления, формирование стратегического мышления  персонала, повышение деловой культуры  кадров); обучающиеся технологии (обеспечивают  внедрение новых форм активного  обучения, переподготовки и перепрофилирования  кадров);

3. уровни технологий - федеральные (национальные) технологии как универсальные  и стратегические для других  уровней управления; региональные  технологии; технологии трудовой  ассоциации; технологии, саморазвития  и самореализации творческого  потенциала личности; приоритетные  технологии для всех уровней  управления.

Согласно Журавлеву П.В., все многообразие кадровых технологий можно разделить на две категории - модульные и индивидуальные. Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право гражданина на равный доступ к работе, аттестации персонала. Новой кадровой технологией является «Центр оценки». При данной кадровой технологии используется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, позволяющих получить в своей совокупности наиболее полную информацию о персонале организации. Основная идея данной кадровой технологии - провести аттестуемых через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны конкретного вида трудовой деятельности.

Основными элементами кадровых технологий являются: кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, служебное повышение, понижение, перевод или увольнение, производственные отношения, охрана здоровья, социальные вопросы.

Согласно Магуре М.И. и Курбатову М.Б., составляющие отдельных кадровых технологий:

1. Найм. В его рамках решаются следующие вопросы: планирование персонала; связь с государственной службой занятости и др. источниками наличия персонала; применение условий найма предприятия; опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения; приказы о назначении на должность и продвижении по работе; статистика персонала; беседы и консультации с нанимающимися; рабочее время и сверхурочные; законодательство о найме; посещение органов, связанных с трудовыми ресурсами.

2. Обучение, подготовка и  карьера. Сюда входят: обеспечение  инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала; наблюдение и контроль; обеспечение учебного процесса.

3. Оплата труда. В этом  направлении выполняются: администрирование  и анализ структуры оплаты  труда на предприятии; осуществление  и контроль дифференцированной  оплаты труда; консультации по  вопросам оплаты труда.

4. Производственные отношения. Они включают внешние и внутренние  моменты по обеспечению процесса  производства: переговоры с профсоюзами; обеспечение информацией по согласительным  процедурам; создание совместных  органов типа советов рабочих; толкование и распространение  кадровой политики фирмы; выступление  в качестве представителя фирмы  на внешних переговорах; консультации  по трудовому законодательству.

5. Охрана здоровья и  социальные вопросы. Сюда относятся: организация буфетов, медпунктов  и т.д.; пенсионные фонды; юридическая  помощь и др. услуги по личным  проблемам персонала; транспорт, жилье, торговля; создание условий для  отдыха; применение законов о  предприятии и положений о  помещениях офисов, магазинов; организация  мероприятий в перерывах; предотвращение  несчастных случаев и участие  в работе служб техники безопасности; компенсации работающим.

6. Обязанности управляющего  персоналом фирмы: обеспечение эффективной  работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством  и т.д.                                                                       

 

 

 

2.2 Описание кадровых  технологий