Направления совершенствования кадровой политики

При формировании кадровой политики, для  всестороннего определения направления  деятельности  в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных  направлений кадровой политики, а  именно⁶:

1) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и      организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

-   принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

-  принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств   работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва  для выдвижения на руководящие  должности:

- принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

-  принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов,  влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Таким образом, основными принципами формирования кадровой политики являются:

- подчиненность  кадровой политики состоянию  и задачам стратегического развития  предприятия и обоснование ФЗП  исходя из экономической эффективности  управленческих решений;

- баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики;

- обеспеченность  сотрудников максимально возможными  социальными гарантиями с учетом  развития задач предприятия;

- согласованность  кадровой политики с региональным  рынком труда: по квалификации  работников, по уровню оплаты  труда различных категорий, условиям  труда, темпам развития предприятия  и наличия трудовых ресурсов  и др.;

- согласованность  решений администрации предприятия  вопросов кадровой политики с  трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики  при условии соблюдения действующего  законодательства.

3. Типы  кадровой политики

 

На основе анализа существующих в конкретных организациях кадровых политик выделяют два основания  для их группировки⁷.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По  данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная; 

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

По уровню влияния управленческого  аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может  пользоваться руководство в анализе  ситуации, приводят к тому, что основания  для прогноза и программ могут  быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и  авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика. Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Вторым  основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -  открытую и закрытую.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В результате, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

- кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В  этом отношении она представляет  собой кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

- кадровая  политика должна быть достаточно  гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации.

- поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т. е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.

Кадровая  политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных  решений.

 

Глава 2. Управление ресурсами персонала в авиа-компании «Владивосток-Авиа»

2.1 Кадровая политика авиакомпании

 

Кадровые  проблемы летного состава были, вероятно, постоянно в истории авиации: острая нехватка пилотов чередовалась с переизбытком. После второй миррой войны на Западе был значительный избыток летчиков. Многие из них, не найдя работу, переменили профессию. Согласно прогнозам Федерального агентства авиационных профессий FAPA, все авиакомпании мира ожидает кризис, связанный с нехваткой пилотов. В настоящее время основная часть пилотов имеет возраст около 50 лет и приближающийся к предельному стажу работы в 30 лет. Общее число уходящих ежегодно на пенсию оценивается десятками тысяч, или более половины от общего числа.

Традиционным  источником пополнения пилотами, бесплатным для авиакомпаний, являлись военные  ведомства. Военных летчиков с высоким  образовательным, интеллектуальным уровнем, состоянием здоровья и тренированности  привлекала после отставки заметная разница в оплате авиакомпании. По исследованиям Interavia, общая кадровая картина в мире характеризуется уже существующим дефицитом. Следовательно, авиакомпании будут нести расходы на первоначальную подготовку пилотов в небывалых ранее размерах. Несмотря на то что все авиакомпании мира активно нанимают бывших военных летчиков, наиболее ценными кадрами считаются пилоты, прошедшие классическую подготовку на гражданских ВС, имеющие опыт инструкторской работы и опыт полетов в малой авиации.

В Европе рынок пилотов крайне неравномерный. В авиакомпаниях используются очень отличающиеся стандарты подготовки. Часто пилоту невозможно найти работу, если его квалификация соответствует требованиям авиакомпаний только одной страны. Возникают ситуации, когда разные квалификационные школы не признают друг друга. В связи с этим Европейской комиссией по введению единых стандартов обучения принимаются меры по преодолению различий, но, по мнению специалистов, вряд ли это серьезно повлияет на существующий рынок пилотов.

В условиях дефицита летного персонала  авиакомпаниями проводятся самые разнообразные  мероприятия, начиная от обшей дерегуляции управления до конкретных мер, таких как: повышение зарплаты пилотам, организация первоначального обучения для собственных нужд, прием на работу 40-летних пилотов, менее предпочтительных ранее.