Нововведение как фактор повышения активности работника

Процесс инновационной деятельности состоит из следующих стадий: создания (разработки) новшества, распространения и использования его непосредственно в организации.  

 Другой подход выделяет четыре  стадии: создания новшества, институционализации,  распространения и внедрения. Стадия институционализации служит фильтром, который задерживает рискованные и непроверенные новшества. Обычно без затруднений проходят те новшества, которые предложены организациями или группами ученых с мощным социальным положением в новаторской деятельности, а независимые разработчики имеют гораздо меньше шансов.   

 По своей природе инновационная  деятельность носит коллективный  характер. Она требует участия  многих людей, входящих в различные профессиональные и должностные группы, кооперации, и координации их совместной деятельности по внедрению. Особое значение имеет вертикальное взаимодействие между различными профессионально-должностными группами работников, зависящие от их интересов и социально-экономического положения в системе производства и управления. Ключевыми фигурами в этих взаимодействиях бывают руководители и главные специалисты.   

 В рамках процесса инновационного взаимодействия каждая группа характеризуется определенной позицией, которая выражается в определенном отношении к нововведению. Характер этих отношений может способствовать успеху инновационного процесса или препятствовать ему.   

 В осуществлении инновационного  процесса возникают трудности. К главным трудностям относятся пассивность людей, дефицит квалифицированных и заинтересованных во внедрении работников и материально-технических средств. Трудности с работниками возникают, если они опасаются сокращения и снижения заработной платы; боятся не справиться с новыми обязанностями; отсутствует система морально-материального поощрения в процессе внедрения новшества; т.е. при опасении ухудшения их социально-экономического положения.

При осуществлении нововведений должно быть обращено внимание на стимулы. Должно стимулироваться не только повышение  производительности труда, но и развитие у личности психических свойств, понижающих ее сопротивляемость. Исходя из этого осуществляются следующие приемы стимулирования исполнителя нововведений.

1.   Преобладание положительного подкрепления. Отрицательное подкрепление, т.е. наказание, не исключается, но оно должно быть связано с теми сторонами деятельности, которые уже усвоены ранее или в процессе осуществления нововведения. Порицание за весь объем деятельности, включающий и ту, которая относится к нововведению, не дает по существу стимулирующего эффекта.

2.   Усиление стимулирующего компонента контроля за деятельностью исполнителя. Контроль должен быть обязательно обучающим и вместе с тем стимулирующим в любых обстоятельствах. В условиях нововведения значимость контроля возрастает. По существу, стимулирующий эффект должен предшествовать самим действиям контроля.

3.   Обращение особого внимания на моральное стимулирование, т. к. оно быстрее вызывает лучший психологический эффект, чем материальное. Кроме того, моральное стимулирование динамичнее, диапазон его шире, оно может быть формализованным и неформализованным. Важно обратить внимание на особую значимость стимулирования со стороны референтной по отношению к исполнителю группы.

4.   Усиление стимулирующей значимости передового опыта, особенно опыта хорошо известных исполнителям людей в идентичных условиях. В данном случае передовой опыт играет роль примера поведения.

5.   Стимулирование содержанием работы. У этого вида стимулирования большие возможности. Обогащение содержания труда необходимо увязывать с личными интересами исполнителей нововведения.

В системе реализации нововведений можно выделить четыре основных этапа:

1)   анализ ситуации на производстве и проектирование новшества;

2)   внедрение;

3)   развитие нововведения;

4)   анализ результатов внедрения нововведений.

На первом этапе анализа ситуации на производстве и проектирования новшества руководитель должен определить степень соответствия новшества среде его внедрения. Предстоит предпринять комплекс мероприятий по преодолению организационно-функциональных причин сопротивления персонала организации нововведению:

- изучить фактическое состояние  организации, экономическую, правовую, техническую и технологическую  подготовленность отдельных подразделений,  отделов, служб или специалистов;

- обосновать бесперспективность  продолжения работы без нововведения  в производстве;

- изучить характер проектируемых  изменений в функциональной структуре;

- оценить компетентность штатов  аппарата управления;

- изучить уровень подготовки  персонала к нововведению;

- определить текущие и перспективные  задачи при планировании нововведения.

Чтобы материально-финансовые причины не тормозили нововведение, руководитель должен разработать альтернативные варианты нововведения, провести их экономическую и социальную экспертизу и оценить последствия всех вариантов:

- выявить наличие фонда времени,  необходимых капитальных вложений  для нововведения;

- дать оценку материальным стимулам  для участников нововведения.

Необходимо решить задачи по преодолению социально-психологических причин сопротивления нововведению, изучить при этом:

- возможную реакцию формальных  и неформальных групп в коллективе;

- возможности инициирования перемен  неформальными лидерами коллектива;

- ценностные установки и социально-психологические  традиции персонала.

Следует предусмотреть и комплекс мероприятий по ослаблению информационных причинсопротивления персонала нововведению:

- проанализировать информированность  персонала относительно сущности  вариантов нововведения;

- оценить характер и особенности  социальных ожиданий персонала  в отношении нововведения;

- учесть предложения персонала  в связи с намеченным нововведением,  привлечь людей к планированию  перемен.

На этапе внедрения важно, чтобы трудовой коллектив мог извлечь выгоду из внедрения нововведения. Нужно постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения. Роль руководителя на этапе развития нововведения в наибольшей степени инновационная. Здесь необходимо:

- выявить в нововведении незапланированное  содержание;

- выявить особенности творческого  развития нововведения самой  организацией;

- оценить характер изменений  управленческих операций.

На заключительном этапе нововведения руководителю следует:

- подвести итоги нововведения;

- сопоставить итоги нововведения  с планируемыми результатами  деятельности;

- проанализировать ход выполнения  целевой комплексной программы  внедрения нововведения, причины  отклонений;

- оценить модификацию самой  организации вследствие внедрения  нововведения.

Каждый человек способен улучшать свою "восприимчивость" простой  самодисциплиной. Улучшение "восприимчивости" не подразумевает изменений в  личности или в характере и  просто означает, что человек заставляет себя сконцентрировать, как бы трудно это ни казалось вначале, свой интеллект, чувства и интуицию на той части  идеи, новшества нововведений, которая  достойна внимания. Только тогда он получает право выразить свои сомнения и указать на слабые места

1.2.Подбор кадров.

 

       Для успешного принятия нововведений  в организации, конечно же необходимо правильно подобрать рабочие кадры, которые бы с положительной точки зрения отнеслись бы ко всем инновациям и приняли их, а так же освоили, для дальнейшей успешной работы на предприятии. Кроме того подбор кадров немаловажен в первую очередь для успешной работы с нововведениями, т.е. специалист должен быть мобилен и легко воспринимать и осваивать новую информацию без каких либо проблем и конфликтов с руководителем или с коллективом. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы подбора  кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов  — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности  выводов (суждений) используется метод  сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе — «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться  в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены.

Основные этапы подбора  кадров:

1. Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.
2. Анализ представленных соискателями документов.
3. Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.
4. Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.
5. Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.
6. Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.
7. Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».
8. Анализ результатов.
9. Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
10. Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.
11. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

 

 

1.3.Профессиональная грамотность.

 

Основой для успешной деятельности работника на предприятии, конечно же является его профессиональная грамотность. Так же это составляет целостность и успешность самой работы и развития организации.

Условия рынка труда таковы, что  в своей профессиональной деятельности специалист должен обладать профессиональной мобильностью.

Мобильность – важнейший фактор, отражающий состояние занятости всех социально-демографических групп населения. Мобильность - синтетическое понятие, отражающее готовность и возможность населения к изменению социального статуса, профессиональной принадлежности, профессиональной деятельности.

Каждая профессиональная деятельность требует от специалиста определенного  набора профессионально значимых личностных качеств.

Личностные качества обеспечивают условия для формирования и развития квалификационных основ.

Целенаправленное значение имеют  изменения, происходящие в самом  обучаемом, изменения в уровне его  обученности (запас знаний, умений и навыков), обеспечивающих его профессиональную мобильность.

Мобильность - способность и готовность работника к профессиональным перемещениям, изменению квалификации. Квалификация, как характеристика профессиональной мобильности, отражает степень развития личности в важнейшей сфере жизнедеятельности - в труде и определяет его социальный статус. Значимость специалиста проявляется в способности создавать в единицу времени продукт большей стоимости.

Профессиональная мобильность  предполагает готовность работника  при необходимости освоить новую  для себя профессию. Мобильность  характеризуется определенными  факторами, которые можно разделить  на четыре группы:

1) предусматривающие настоятельность  изменений в мобильности рабочей  силы;

2) отражающие желательность мобильности  в силу целого ряда социально-экономических  обстоятельств;

3) оценивающие легкость мобильности  через систему характеристик,  которые могут способствовать  либо препятствовать ей;

4) отражающие информированность  человека о возможных вариантах  мобильности, что крайне важно  в условиях переходного периода  к рыночной экономике.

 

1.4. Повышение аттестации трудового  коллектива.

Для проведения нововведений необходимо проводить повышение аттестации трудового коллектива в целом, все  это делается для того, чтобы все  работники быстро пришли в форму и начали реализовываться в инновациях в организации, а так же для того, чтобы понять, кто из сотрудников может и хочет работать и дальше продвигаться, а кто даже не заинтересован в этом и не имеет достаточный уровень для дальнейшей работы на этом предприятии.