Обґрунтування доцільності створення фірми

 

1.5 Формування місії  та визначення цілей організації 

 

Місія підприємства полягає в забезпеченні населення високоякісними послугами з миття автомобілів.

Головним завданням  підприємства є задоволення бажань і потреб споживачів, тому воно надає високоякісні послуги за прийнятною ціною. Автомийка створює в районі розташування робочі місця, сприяє його економічному підйому та розвитку. Підприємство надає своїм співробітникам можливість професійного зростання та розкриття творчого потенціалу. Крім усього іншого компанія дбає про навколишнє середовище і дбайливо ставиться до природи.

Тип організаційної культури – культура завдання [35, с. 161]. Цей тип організаційної культури характеризується високим професіоналізмом співробітників, отже, швидкість виконання роботи такими співробітниками досить висока. Велика увага приділяється, перш за все, груповому ефекту, а не індивідуальним потребам керівника, отже, кожен співробітник має право на власну думку, що сприяє сприятливій робочій атмосфері в колективі і дає стимул до праці.

Стратегія фірми. Щоб визначити стратегію підприємства, необхідно визначити слабкі і сильні її сторони.

Сильні сторони: досить широкий асортимент пропонованих послуг; високий творчий потенціал співробітників; професіоналізм.

Слабкі сторони: географічно  обмежене коло клієнтів.

Головні завдання підприємства: надання високоякісних послуг; підвищення кваліфікації співробітників; відкриття аналогічних автомийок в інших районах міста; найбільш ефективна робота в умовах сформованої конкуренції.

Структура цілей автомийки «Мойдодир» наведена в таблиці 1.4.

 

Таблиця 1.4

Структура цілей автомийки «Мойдодир»

Стратегічні цілі	Тактичні цілі	Оперативні цілі
1 Підвищення прибутку на 50% за 5 років	1.1 Підвищення кількості авто мийок фірми на 100% за 2,5 роки	1.1.1 Покупка обладнання за 1 рік
		1.1.2 Підвищення вартості послуг на 10% за 1 рік
	1.2 Зменшення витрат на асортимент послуг за 2,5 роки на 10%	1.2.1 Підписка вигідних контрактів с фірмами-постачальниками розхідних матеріалів за 0,5 року
		1.2.2 Розробка та використання нових заходів з економії витрат за 1 рік
2 Розширення підприємницької діяльності у м. Харків (відкриття 4-ех філіалів на протязі 6-ти років)	2.1 Залучення додаткових інвестицій у розширення підприємницької діяльності	2.1.1 Перегляд політики розподілення прибутку за 1 рік
		2.1.2 Пошук інвесторів для розширення виробничих потужностей
	2.2 Підвищення кваліфікації управлінського персоналу за 3 роки	2.2.1 Проведення тренінгів і семінарів для персоналу автомийки на протязі року
		2.2.2 Розвиток практичних навичок ведення бізнесу через політику управління автомийкою на протязі року
3 Вихід на український ринок на протязі 10 років (охват 15 областей)	3.1 Юридичне оформлення розширення бізнесу на протязі 2,5-3 років	3.1.1 Відкриття мережі авто мийок на протязі року
		3.1.2 Заключення договорів з постачальниками розхідних матеріалів в областях відкриття авто мийок на протязі року
	3.2 Проведення заходів щодо роботи з персоналом	3.2.1 Підбір і підготовка до роботи обслуговуючого персоналу
		3.2.2 Розробка та впровадження прогресивної системи мотивації праці

 

 

2 Вибір типу структури  об'єкта 

 

2.1 Вибір організаційної  структури об'єкта 

 

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ. Головні з цих принципів щодо автомийки можуть бути сформульовані наступним чином.

1 Організаційна структура  управління повинна, перш за все, відбивати мету і завдання організації, а, отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2 Слід передбачити  оптимальний розподіл праці між  органами управління і окремими  робітниками, що забезпечує творчий  характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3 Формування структури  управління потрібно зв'язувати  з визначенням повноважень і  відповідальності кожного робітника  і органу управління, зі встановленням  системи вертикальних і горизонтальних  зв'язків між ними.

4 Між функціями і  обов'язками, з одного боку, і повноваженнями  і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до  дисфункції системи управління  в цілому.

5 Організаційна структура  управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності,ступеня самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Організаційна структура  нашої автомийки представлена на рисунку 2.1.

Інфраструктура – невід'ємна частина ринку, отже, її вивчення необхідно для становлення і стабільного розвитку і функціонування ринкових механізмів, для оптимізації дії різних законів ринку, які забезпечують процес руху товару, що задовольняють потреби населення, регулюючих соціальну сферу суспільства.

 

Рисунок 2.1 – Організаційна структура автомийки «Мойдодир»

 

2.2 Розробка інфраструктури  об'єкта 

 

Для своєчасного та повноцінного розвитку сфери інфраструктурного  комплексу, на наш погляд, повинна бути вироблена програма дій за такими напрямками:

- створення сприятливих умов для конкуренції підприємств;

- стимулювання підприємств для вирішення основних завдань економічного зростання і безумовне виконання покладених на них функцій;

- залучення іноземних інвестицій для пріоритетного розвитку об'єктів ринкової інфраструктури;

- вирішення проблем здобуття освіти з урахуванням вимог ринку, що забезпечує право і можливості працювати за спеціальностями, яких потребують об'єкти ринкової інфраструктури.

Аналіз підприємств  та органів влади, з якими буде співпрацювати наша автомийка, наведено в таблиці 2.1.

 

 

 

Таблиця 2.1

Елементи інфраструктури автомийки «Мойдодир»

Елементи інфраструктури	Складові елементи інфраструктури	Тип зв’язку
1.Контролюючі органи	1.Пожежна інспекція 2.Санітарно-епідеміологічна служба Дзержинського району м. Харків	Інформаційний зв'язок, фінансовий потік
	3. Податкова інспекція 4.Управління по контролю за цінами 5.Управління по контролю за якістю Дзержинського району м. Харків	Інформаційний, директивний і зворотній зв'язок, матеріальний і фінансовий потік
2.Енергетичні підприємства	АК «Харківобленерго»	Інформаційний зв'язок, матеріальний і фінансовий потік
3.Комунальні підприємства	1.КП ПТП «Вода», 2. КП «Харківські теплові мережі», 3.КП «Харківкомуночиствод»
4.Підприємства зв’язку	Укртелеком
5.Підприємства-партнери	Постачальники розхідних  матеріалів	Функціональний та інформаційний  зв'язок, фінансовий і матеріальний потік
6.Клієнти автомийки	Споживачі послуг – населення району розташування автомийки	Інформаційний зв'язок, фінансовий і матеріальний потік

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      Інформаційний зв’язок

                      Фінансовий потік

              

2.3 Розділення функцій  управління 

 

Для нашого підприємства визначаємо функції системи управління по підрозділам.

Усім функціям надають значення G₁, G₂,… Gn. Після цього будується матриця парних порівнянь порівнюваної трудомісткості (табл. 2.2). Усі функції по черзі порівнюються одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості заносять до таблиці 2.2.

 

При цьому використовуються такі значення трудомісткості:

2 – функція Б більш трудомістка, ніж А;

1 – функції по трудомісткості однакові;

0 – функція Б менш трудомістка, ніж А.

 

У відповідності до змісту функцій менеджера їх розподіляють між лід-менеджером і ко-менеджерами так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідало кваліфікації менеджера (див. таблицю 2.3). При цьому необхідно врахувати, що завантаження менеджерів з порівняльної трудомісткості повинна бути однакова.

Таблиця 2.1 

Функції управління	Умовні позначення
Директор: 1.Пошук інвесторів.        2. Розширення клієнтської  бази. 3.Гарантія безпеки  роботи підприємства. 4.Розробка цілей підприємства.	G1 G2 G3 G4

 

Спеціаліст з маркетингу: 1.Відносини з громадськістю  (PR). 2.Пошук партнерів. 3. Постійний моніторинг  конкурентів. 4.Підримка зв`язків  із засобами масової інформації.	G5 G6 G7 G8
Спеціаліст по роботі з персоналом: 1.Мотивація персоналу. 2.Освоєння роботи підрозділами. 3.Підтримка кваліфікації  персоналу.	G9 G10 G11
Бухгалтер: 1.Своєчасна підготовка  і задача  фінансової звітності. 2.Підтримка основних  фондів в робочому стані. 3.Підтримка платоспроможності  підприємства	G12 G13 G14

 

 

 Таблиця 2.2

Матриця порівняння трудомісткості функцій

А/Б	G1	G2	G3	G4	G5	G6	G7	G8	G9	G10	G11	G12	G13	G14	Сума значень порівнювальних оцінок функцій	Коефіцієнт відносного порівняння трудомісткості функцій
G1	1	2	2	0	2	0	1	2	2	0	1	1	2	2	18	1,29
G2	0	1	0	0	2	2	2	2	1	1	1	0	0	0	12	0,85
G3	0	2	1	2	2	2	0	0	1	1	0	0	1	1	13	0,92
G4	2	2	0	1	0	0	2	2	1	1	2	1	0	2	16	1,14
G5	0	0	0	2	1	0	0	2	2	2	2	1	1	1	14	1
G6	2	0	0	2	2	1	2	0	2	1	1	1	0	0	14	1
G7	1	0	2	0	2	0	1	2	2	2	1	1	1	1	16	1,14
G8	0	0	2	0	0	2	0	1	0	0	0	1	1	2	9	0,64
G9	0	1	1	1	0	0	0	2	1	1	1	2	2	0	12	0,85
G10	2	1	1	1	0	1	0	2	1	1	2	1	2	1	16	1,14
G11	1	1	2	0	0	1	1	2	1	0	1	0	2	0	12	0,85
G12	1	2	2	1	1	1	1	1	0	1	2	1	1	0	15	1,07
G13	0	1	1	2	1	2	1	1	0	0	0	1	1	2	13	0,93
G14	0	1	1	0	1	2	1	0	2	2	2	2	0	1	15	1,07

 

Таблиця 2.3

Розподілення функцій менеджера

Менеджер	Функції менеджера, порівняльна трудомісткість функцій														Коефіцієнт порівняльного завантаження менеджерів
	G1	G2	G3	G4	G5	G6	G7	G8	G9	G10	G11	G12	G13	G14
Директор	1	1,07	0,93	1,14	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	4,14
Спеціаліст з маркетингу	0	0	0	0	0,85	1	0,64	1,14	0	0	0	0	0	0	3,63
Спеціаліст по роботі з персоналом	0	0	0	0	0	0	0	0	1,29	0,92	0,85	0	0	0	3,06
Бухгалтер	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	1,14	1,07	0,85	3,06

 

Отже, дивлячись на побудовану діаграму ми можемо зробити висновок що найбільш завантаженим являється директор,його коефіцієнт завантаженості складає 4,14.