Оплата труда как инструмент управления воспроизводством кадров

 

Из данных таблицы 2.13 можем сделать следующие выводы. Объем реализации в ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ» за 2009-2011гг. увеличился на 12360 тыс.руб. или на 19,5%, при этом производительность труда снизилась на 15,3% или на 570 тыс.руб. Фонд оплаты труда за этот же период вырос на 45,3% или на 1571 тыс.руб. и составил в 2011 году 5041 тыс.руб., средняя заработная плата выросла на 5,9 тыс.руб. или на 2,9%. При анализе для оценки эффективности деятельности предприятия необходимо сравнить темп роста объема реализации с темпом роста фонда оплаты труда, также темп роста производительности труда с темпом роста средней зарплаты работников предприятия. Из данных сравнений можем увидеть опережение темпов роста фонда оплаты труда и средней зарплаты над темпами роста объема реализации и производительности труда. Все это говорит о снижении эффективности деятельности предприятия в 2011 году и о перерасходе средств на оплату труда работников. Доказательством этому служит еще и то, что уровень расходов на оплату труда работников за 2009-2011гг. выросла на 1,18% и составила в 2011 году 6,67%.

 

Рисунок 2.6 – Динамика производительности труда и прибыли на одного работника предприятия ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ»

 

Из таблицы 2.13 и рисунка 2.6 мы видим динамику роста объема реализации и прибыли, которые приходятся на одного работника предприятия ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ». В 2010 году произошло снижение производительности труда на 8,3% или на 310 тыс.руб., тогда как прибыль на одного работника снизилась на 32,6 тыс.руб., то есть на 10,51%. В 2011 году же снижение производительности немного меньше 2010 года. Она снизилась по отношению к 2010 году на 260 тыс.руб. или на 7,6%, прибыль от реализации, приходящаяся на одного работника снизилась всего на 16,4%, или на 45,6 тыс.руб. Все вышесказанное говорит о том, что и в 2010-м, и в 2011 году темп снижения прибыли на одного работника опережает темпы снижения производительности.

Как было сказано ранее, в ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ» средняя заработная плата работников выросла в 2011 году по отношению к 2010 году на 3,4 тыс.руб. или на 1,6%, при этом численность персонала – на 4 человека или на 20,0%. Теперь рассмотрим, как все это повлияло на динамику изменений расходов на оплату труда предприятия (см. таблицу 2.14).

Таблица 2.14 – Расчет влияния трудовых ресурсов на фонд оплаты труда ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ»

Показатель	Фактичес-ки за 2010 год	Фактичес-ки за 2011 год	Откло-нение, +, -	Темп роста, %	Влияние на фонд оплаты труда
					В сумме	Уд. вес, %
Фонд оплаты труда работников, тыс.руб.	4132	5041	+909	122,0	+909	100,0
Среднесписочная численность, чел.	20	24	+4	120,0	+826,4	90,9
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб.	206,6	210,0	+3,4	101,6	+82,6	9,1

 

Рассчитаем фонд оплаты труда при численности 2011 года и средней заработной платы 2010 года:

24 чел. 206,6 тыс.руб. 4958,4 тыс.руб.

В результате роста средней заработной платы работников фонд оплаты труда по всему предприятию увеличился на 82,6 тыс.руб. (5041 тыс.руб. – 4958,4 тыс.руб.)

Вследствие роста численности работающих фонд оплаты труда увеличился на 826,4 тыс.руб. (909 тыс.руб. – 82,6 тыс.руб.)

Получается, что фонд оплаты труда вырос в основном за счет роста численности работников.

Таким образом, после проведения анализа системы оплаты труда на предприятии автомобильного сервиса– на предприятии ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ», можно сделать следующие выводы.

По проведенному анализу основных экономических показателей предприятия было выявлено, что отрицательные изменения по показателям прибыли имеются, в основном, по отношению к 2010 году. Рентабельность по всем видам прибылей снижалась как в 2010 году, так и в 2011 году.

Трудовые отношения в ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Основное внимание в организации направлено на материальную мотивацию. Рассматривая систему оплаты труда работников, можно отметить следующее: производственные и обслуживающие работники предприятия не имеют оклада, а руководители, специалисты и вспомогательные рабочие имеют твердый оклад, индексирующийся с течением времени учитывая темпы изменения инфляции в стране и республике. Кроме того, при выполнении и перевыполнении годового плана прибыли предприятия все работники получают разовую премию в процентах от оклада в конце года.

На сегодняшний день, в предприятии автомобильного сервиса – техцентре «АвтоРеал» действует следующая система оплаты труда персонала:

1) Зарплата  мастеров цеха состоит из процентов от выручки по цеху и коэффициента, для тех, кто работает в предприятии более 2 лет.

2) Зарплата помощников мастеров состоит из процентов от персональной выручки. К ней добавляются следующие коэффициенты: за сдачу экзамена на знание технологии и за стаж в предприятии больше 5 лет.

3) У остального персонала зарплата состоит только из твердого оклада.

На исследуемом предприятии применяют как повременную, так и сдельную систему оплаты труда.

Среднемесячная зарплата по всему предприятию в 2010 году выросла на 1,23%, в 2011 году рост показателя составил 1,65%. В 2011 году среднемесячная зарплата управленческого персонала и специалистов увеличилась на 0,34%. Зарплата производственных работников в среднем в 2010 году выросла на 2,75% и на 4,30% в 2011 году. У обслуживающего персонала увеличение зарплаты составило в 2010 году 5,28% и 3,69% в 2011 году. Зарплата вспомогательно-обслуживающих работников предприятия в 2011 году составила 9850 руб., увеличившись на 4,49% по сравнению с предыдущим годом. По темпам изменения зарплаты можно заметить одно положительное явление – это опережение темпа роста средней зарплаты производственного и торгово-обслуживающего персонала над темпом роста административно-управленческого персонала.

К показателям по труду и заработной плате, прежде всего, относят среднесписочную численность работников, производительность труда, фонд заработной платы и среднюю заработную плату. Объем реализации за 2009-2011гг. увеличился на 19,5%, при этом производительность труда снизилась на 15,3%. Фонд оплаты труда вырос на 45,3%, средняя зарплата – на 2,9%. Исходя из этого, можно наблюдать опережение темпов роста фонда оплаты труда и средней зарплаты над темпами роста розничного объем реализацииа и производительности труда. Все это говорит о снижении эффективности деятельности предприятия в 2011 году и о перерасходе средств на оплату труда работников. Этот факт можно доказать снижением прибыли на одного работника за 2009-2011гг.

 

 

 

 

 

3 Совершенствование  системы оплаты труда в ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ»

 

3.1 Разработка  рекомендаций по повышению эффективности  деятельности ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ» за счет совершенствования оплаты труда

 

Для повышения эффективности стимулирования деятельности предприятия рекомендуется провести комплекс мероприятий, предполагающих следующее:

1) Оплата труда работников подразделений производится в зависимости от объема реализации и отработанного времени.

2) Начисление заработной платы работникам производится согласно новому «Положению об оплате труда», утвержденным директором ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ»;

3) Введение пропускной системы и усиление наблюдения за территорией.

Независимо от зарплаты в техцентре необходимо навести порядок, то есть – вместе с системой материального стимулирования выстроить четкую систему администрирования.

Изучив систему оплаты труда в ООО «Ремонтно-транспортная компания «РЕАЛ», мы пришли к выводу, что при начислении заработной платы мастерам цехов и их помощникам необходимо использовать следующую формулу:

Итоговая заработная плата Базовая часть (оклад) Премиальная часть,

где

Премиальная часть  Общая результативность Базовая часть баллы/рубли за нарушение качества и стандартов,

где

Общая результативность Результативность по выручке х Результативность по числу заказов,

где

Результативность по выручке Фактическая выручка каждого мастера эталон (план) 100%,

Результативность по числу единиц заказа Фактическое число заказов каждого мастера эталон (план) 100%;

В настоящий момент необходимо разработать следующие стандарты обслуживания в техцентре:

- регламент работы мастера-приемщика, мастера цеха, помощника мастера, кассира

- регламент  внешнего вида персонала,

- регламент  уборки помещений,

- регламент  поведения сотрудников,

- регламент  приема клиентов,

- регламент  заполнения постов,

- регламент  приема заказа,

- регламент  передачи автомобиля заказчику,

- регламент  предоставления скидок,

- регламент  расчета с клиентами,

- регламент  удовлетворения пожеланий клиентов.

Эти стандарты регламентируют поведение сотрудников в определенных ситуациях. На основе этих стандартов нетрудно составить чек-лист для мастеров, в котором отразится перечень ошибок/нарушений, группа ошибки/нарушения, количество ошибок/нарушений в шт., итоговые баллы за нарушения. Эти баллы мы затем переводим в рубли (считаем 1:1) и вычитаем из премиальной части. Таким образом, мы оценим результативность по качеству.

По нашему мнению, другие способы оценки результативности по качеству для мастеров не будут действенными, так как будут не понятны и очень сложны при реализации работниками. Также есть опасения, что не все ошибки и нарушения будут зафиксированы старшим мастером или директором, что не даст полной картины качественной работы.

Было бы хорошо предельно упростить клиенту способы предъявления претензий через сайт компании. Для этого необходимо создание новых форм.

Главная задача в деятельности техцентра - четкое отслеживание соблюдение стандартов работы, а также максимальное улучшение реализации. Кроме того, нужно ежемесячно достигать таких же результатов, как в пиковый месяц, ставя определенные задачи и формируя новые планы. Также нужно проанализировать перечень работ и выручку каждого мастера за месяц в течение последнего года. Взять показатели лучшего мастера в лучший месяц + 10-20%. После чего можно будет установить окончательные эталоны. Эти эталоны необходимо довести до сведения работников до начала месяца, с которого начнет применяться новая форма начисления заработной платы.

Позиции «Стабильность результатов» и «дисциплина» в критериях аттестации нужно оценивать за квартал, предшествующий аттестации.

До введения эталонов по выручке и по числу единиц заказа нам необходимо провести мероприятия по привлечению в техцентр новых клиентов, а также внедрить разработанные нами стандарты по персоналу с штрафами за их нарушение (ввести чек-листы, в которых все нарушения разделить на 3 группы: незначительные, грубые, очень грубые).

Имеет смысл уже сейчас при существующем способе начисления заработной платы сделать аттестацию мастеров по итогам месяца, заранее объявив им об этом.

Мы пришли к выводу, что аттестацию наших мастеров нужно проводить в 3 этапа (1 раз в квартал):

1. Оценка  постоянства (стабильности) высокой  результативности по выручке  и по числу единиц заказа  за квартал: мастер высшей категории должен иметь результативность по каждому показателю не ниже 90%, мастер средней категории- не ниже 80%, мастер низшей категории может иметь минимальную результативность по каждому показателю 70%.

2. Владение  определенным набором знаний  и навыков по технологии работы.

Результаты этой аттестации нужно занести в оценочный лист, после чего определить долю правильных ответов и по линейке правильных ответов определим результативность по профессиональным навыкам в процентах. Таким образом, мы установим базовую часть заработной платы для каждого мастера, тем самым мы введем категории мастерам цеха.

Оценка проводится с помощью чек-листов и заранее подготовленных вопросов.

3. Оценка  выполнения стандартов по технике работ и дисциплины.

Мастер высшей категории может иметь не более трех негрубых нарушений за квартал, мастер средней категории может иметь не более 1 грубого и трех негрубых нарушений, при хотя бы одном очень грубом нарушении мастеру присваивается низшая категория.

Далее анализируются по всем трем критериям и мастеру присваивается низшая из полученных категорий, то есть если по первому показателю у мастера высшая категория, по второму - средняя, а по третьему - низшая, то мастеру присваивается низшая категория. Затем для каждой категории определяется «Категорийность»: для мастера высшей категории 110%, средней- 100%, низшей- 90%.

Цифры в показателях результативности примерные, да и количества нарушений тоже.

Таким образом, получается:

Базовая часть С Категорийность,

где С – некая константа.

Нам кажется, что премирование «чемпиона» (победителя) можно провести лишь на первоначальном этапе и не привязывать его к аттестации (до введения новой системы заработной платы), для того чтобы попытаться максимально увеличить число заказов и выручку каждого мастера, а уже потом выставить эталоны. Это может помочь избежать ошибочных эталонов и отпадет необходимость их корректировать. Конечно, все это проводить при дополнительных мероприятиях, описанных выше (стандарты с штрафами за их нарушение, привлечение новых клиентов и т.п.).