Опыт управления в машиностроительном производстве Японии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

 

Кафедра ЭП

 

 

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент  в электроэнергетике»    Тема задания: «Опыт управления в машиностроительном производстве Японии»

 

 

 

Выполнил: студент гр.4101182     Шарифуллина А.Р. Руководитель:          Акст Е.Р.

 

 

Набережные Челны

2013г.

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 2

1 ХАРАКТЕРИСТИКА  ПРЕДПРИЯТИЯ «TOYOTA MOTOR CORPORATION» КАК СОЦИОТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ 7

1.1 Политика компании Toyota 7

1.2 Анализ  внутренней и внешней среды  организации 9

1.3 Стратегия  компании Toyota 12

1.4 Цели и  перспективы компании Toyota 14

2 ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ  В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ  ЯПОНИИ НА БАЗЕ ПРЕДПРИЯТИЯ  «TOYOTA MOTOR CORPORATION» 18

2.1 Сущность  японской рыночной модели экономики 18

2.2 Японский  подход к управлению 22

2.3 Менеджмент  и управление компаниями 28

2.4 Организация  и управление машиностроительным  производством 33

2.5 Традиционно-культурные  корни японской модели управления 37

3 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 45

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение  эффективности общественного производства. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой  продукции, внедряются более эффективные  экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов, новые формы организации труда и производства,  происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.      Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире. Японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причем наиболее активно изучают его в промышленно развитых странах. И это естественно. Именно много умеющие руководители хотят понять: как удалось достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; с помощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющие обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро, дешево; что и как делают японцы для того чтобы захватывать все новые и новые рынки сбыта? Причем интересно то, что все те особенности управления, которые являются сегодня предметом пристального изучения, представляют собой результат деятельности японских управляющих за достаточно короткий период – после 1945 года.

  Машиностроение образует сердцевину японской промышленности. По стоимости его продукции страна уступает только США, а по доле ее в экспорте занимает первое место в мире. Особенно выделяются такие отрасли международной специализации Японии, как судостроение, автомобилестроение, станкостроение, производство робототехники, разнообразной электроники. Но значение их в периоды развития разных моделей японской экономики не оставалось неизменным. Ныне Япония являет собой хороший пример сочетания старых, новых и новейших отраслей индустрии. Надо также иметь в виду, что Япония опережает другие страны не только по объему, но и по качеству, и по себестоимости продукции. В отличие от США Япония уже давно специализировалась на выпуске экономичных малогабаритных моделей автомашин, а после начала энергетического кризиса это направление получило новое развитие.   Одной из самых успешных автомобилестроительных предприятий не только Японии, но и всего мира является «Toyota Motor Corporation». Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации. 
 Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Оно непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления предприятием представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та страна, где наиболее разительно проявляются отличия национального стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки управления, как и конкретные методы его проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления, рассматривают возможность их использования в своих странах.  Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.          Японский менеджмент сравнительно недавно привлёк к себе внимание отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин "нихотеки кэйэй" - "управление по японски" или "японский стиль управления".         Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление. Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон, "Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управленческую битву".           Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в России. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие: А. Н. Курицын "Управление в Японии", В. 3. Мильнер "Японский парадокс", А. С. Ахиезер "Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии", А. И. Данлевич "Очерки экономики современной Японии", Я. А. Певзнер "Государство в экономике Японии" и многие другие. Среди экономических трудов необходимо отметить: X. О. Эглау "Борьба гигантов", И. Каору "Японские методы управление качеством", Т. Коно "Стратегия и структура японских предприятий", Р. Шонбергер "Японские методы управления производством" и ряд других книг.          И поэтому цель моей работы – разобраться, в чем же заключается японский «стиль управления», понять, почему система менеджмента в Японии признана одной из самых эффективных в мире, и исследовать японскую модель управления. Данное исследование в свою очередь определяет и задачи работы:          1. Определить сущность японской рыночной модели экономики.  2. Охарактеризовать японский подход к управлению.    3. Рассмотреть организацию и управление машиностроительным производством на примере «Toyota Motor Corporation».     4. Выявить традиционно-культурные корни японской модели управления

1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ «TOYOTA MOTOR CORPORATION» КАК СОЦИОТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ

1.1 Политика компании Toyota

  Компания Toyota - крупнейший в мире производитель автомобилей, впервые возглавивший рейтинг автокомпаний по результатам 2007 финансового года, когда на сборочных линиях концерна было выпущено более 9,6 миллиона машин (это примерно равно одной машине за каждые 3,3 секунды).

  Toyota Motor Corporation или Toyota - крупнейшая японская автомобилестроительная корпорация, также предоставляющая финансовые услуги и имеющая несколько дополнительных направлений в бизнесе. Во всем мире автомобили Toyota являются самыми популярными среди японских моделей благодаря своей надежности.

  Хроника становления компании выглядит как описание бесконечной погони за совершенством. Toyota борется с конкурентами, но борется по-своему: тихо, самокритично, начиная прежде всего с себя. Корпорация постоянно недовольна достигнутым, а менеджеры стараются прививать каждому сотруднику желание самосовершенствоваться.

  Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motor только в 2010 году сократили 46 тыс рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Осенью 2009 года она открыла новый завод в Техасе, а в 2010 году - еще один в Онтарио.

  В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая реструктуризация. Toyota отличается от других компаний отрасли тем, что менеджеры и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача - находить более эффективные методы работы.

  В основе производственной системы компании Тойота применяются следующие принципы:

1. Производство по системе «Точно вовремя»;
2. Минимальный объём запасов и эффективное использование ресурсов;
3. Географическая комплектация линий сборки и изготовления комплектующих;
4. Создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций, исключение потерь;
5. Сигнализирование о потребности в деталях с помощью карточек kanban:
6. Выравнивание производительности труда, быстрая настройка оборудования;
7. Рационализация производственных процессов и изделий, стандартизация труда;
8. Использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования
9. Обучение рабочих выполнению различных операций;
10. Организация групповой работы;
11. Непрерывный процесс внедрения усовершенствования и др.

  Конечно, Toyota далеко не безупречна. За последние года она получила много жалоб на качество сборки и безопасность. Это говорит о напряжении, которое испытывают любые системы в процессе стремительного роста. Но вопросы качества продукции - головная боль нескольких топ-менеджеров. А в глобальном масштабе стратегия постоянного совершенствования дает им преимущество над конкурентами.

 

1.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

 

При изучении взаимодействия основных функциональных областей деятельности компании выяснилось, что этот автомобильный  гигант действует так, что одновременно с собственно производством он стремительно накапливает денежные средства в  невообразимых для промышленного  предприятия количествах. Каждые четыре года Toyota производит новую модель автомобиля, что требует от нее не менее 365 млн. долл. США. Это крупные инвестиционные проекты, обеспечиваемые за счет оптимальных сочетаний собственных и заемных средств. Огромные денежные резервы гарантировали компании относительно спокойную жизнь в периоды различных катаклизмов, таких, например, как первый и второй нефтяные кризисы.

Кроме того, Toyota активно строит новые предприятия в различных частях мира, и в нашей стране, в том числе, что тоже требует немалых денежных средств. А еще есть акционеры и другие заинтересованные стороны. Для обеспечения их интересов компания каждый год формирует целевые затраты (target costing) на этапе разработки новой продукции, которые затем трансформируются в кайдзен-затраты (kaizen costing) в процессе производства. Таким образом обеспечивается механизм непрерывного совершенствования, сопровождаемого непрерывным снижением затрат как в процессе проектирования новой продукции, так и в ходе производства.

В такой централизованной компании, как Toyota, неизбежно возникают проблемы, связанные с координацией действий функциональных подразделений. Для преодоления подобных трудностей компания выработала оригинальный механизм — функциональное собрание. Это орган, который, вроде бы не имея административной власти, тем не менее играет решающую роль в координации всех действий в рамках какого-либо проекта. Прежде всего это касается контроля качества и управления затратами. Именно здесь вырабатываются решения высшего руководства и составляются скоординированные планы действий для каждого подразделения.

Каким-то удивительным образом компания умудряется сочетать централизацию  с плоской структурой. В этой структуре  подход «точно вовремя» применяется  отнюдь не только в производственном процессе, но и при принятии решений  на всех уровнях управления, что  существенно влияет на сокращение времени  цикла, то есть времени между поступлением заказа и получением заказчиком ожидаемой  продукции и/или услуги. А в  рамках принятого в компании подхода  сокращение времени цикла — абсолютное благо.

Особо отметим, что компания затрачивает  огромные усилия на сокращение числа  уровней управления, уменьшение дистанции  между людьми, внедрение обращения  к вышестоящим сотрудникам по имени, а не по фамилии и должности, что традиционно для японских компаний. Такие, на первый взгляд, пустяки, оказывается, играют огромную роль в  укреплении командного духа.

Для гармоничного производственного  процесса важно, чтобы продажи балансировались с производством и с новыми разработками. Для этого следует прежде всего связать производство с продажами. При этом, однако, важно еще выровнять объемы ежедневного производства. А это, в свою очередь, возможно только в том случае, если каждый день будет выпускаться вся или почти вся гамма производимой продукции. Компании удалось найти подход, сделавший производство чувствительным к колебаниям рыночного спроса (давлению рынка) и одновременно загруженным равномерно, насколько это возможно. Для этого люди, занимающиеся продажами, должны работать в тесном контакте с производственниками.

С другой стороны, важно наладить процесс  разработки новых автомобилей. Здесь  Toyota нашла интересное организационное решение — систему главных инженеров. Это лидеры, сочетающие глубокие инженерные знания с талантом менеджеров-координаторов. Их не находят спонтанно, когда понадобится, а тщательно готовят на будущее. Интересно, что их административная власть совсем не велика — все держится на лидерском авторитете.

Процесс разработки нового автомобиля, естественно, начинается с анализа  рынка. Понятно, что связь производства с рынком организуется на двух уровнях: через дилеров и через поставщиков. Эти сложнейшие взаимодействия осуществляются с помощью информационных систем, специально разработанных для условий  конкретной компании. Уже довольно давно замечено, что типовые решения, которые предлагает рынок в области  информационных технологий, не обеспечивают потребности организаций и не дают ожидаемого финансового результата. Это стало особенно ясно после  того, как компания стала руководствоваться  принципами непрерывного совершенствования, требующими систематического пересмотра бизнес-процессов.

Опыт Toyota в этой области весьма поучителен. Свои информационные системы она разрабатывает сама. В компании действуют три взаимосвязанные информационные системы: стратегическая информационная система (SIS), интегрированная система управления производством (CIM) и система «точно вовремя» (JIT), реализованная в виде знаменитой вытягивающей системы канбан. Благодаря взаимосвязи этих систем достигается оперативное поступление информации от дилеров, своевременное информирование поставщиков и гибкое управление производством. При этом именно система канбан обеспечивает конкретную привязку процессов к месту и времени и делает ненужным использование ERP-систем в оперативном управлении.