Опыт управления в машиностроительном производстве Японии

  К ключевой черте японской системы управления данный автор относит элитарность и замкнуто-кастовый характер. Последняя проявляется в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме  и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется  высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией  на специалистов широкого профиля.

  Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.

  Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные работники.

  Сегодня, вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Но поскольку он полезен компании, то сохраняется в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального пожизненного найма, развитие получили и другие формы трудовых отношений:

· обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

· повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

· временный найм;

· найм на неполную неделю;

· краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;

· пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;

· система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие  компании;

· групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности.

  Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей основного оклада, надбавок и специальных выплат.

  Основной оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у всех работников одного “призыва”.

  К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относятся оплата сверхурочных, доплата за повышенную производительность труда, премии по итогам года, бонусы – обычно полугодовые выплаты, составляющие для всех одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности компании. В сумме эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что снизить эффективность своей работы без риска потери этих средств никто не решится.

  Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды – оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы, часть из них которых являются обязательными. В целом они составляют около 20% фонда заработной платы.

  Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

  Собственно говоря, во многих случаях пенсии как таковой не выплачивается, а единовременно выдается 5 – 6 годовых окладов, которые можно положить в банк и жить на проценты, практически не снижая степень удовлетворения своих потребностей.

  Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем делать из них то, что им нужно.

  Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение пробелов в занятиях и опыте, освоение смежных областей деятельности. Это особенно важно для менеджеров, поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование, а высшие руководители редко приглашаются со стороны. Если это и происходит, предпочтение отдается практикам. Доля ученых в руководстве японских фирм составляет всего 3%, в то время как в США – 20%.

  Подготовка и переподготовка различных категорий управленческого персонала, технических специалистов и производственных рабочих обычно происходит взаимосвязано, по единым коллективным программам, что помогает людям легче продвигаться по службе и занимать более высокие должности. Тяжелее всех при этом приходится инженерно-техническим работникам, которым иногда приходится тратить на повышение квалификации от 5 до 15 часов в неделю.

  Но и индивидуальному развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства.

  Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика “горизонтальных перемещений”. Такие перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества и стандарты поведения.

  Выбор решения при этом осуществляется по всеобщему согласию, что, как считается, должно обеспечить его эффективное выполнение. В процессе подготовки проекта учитывается весь спектр мнений по проблеме и считается, что отмахнуться даже от самого на первый взгляд незначительного – непозволительная роскошь. Вообще в Японии “Ринги” относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

  В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

  Таким образом можно выделить основные черты японского подхода к управлению:

1. традиции и патернализм;

2. личные качества работников  и их отношения в коллективе;

3. групповые методы управления;

4. гибкая система управления  качеством;

5. система пожизненного  найма работников;

6. система оплаты труда;

7. ориентация на внутреннюю  подготовку и переподготовку  кадров.

2.3 Менеджмент и управление компаниями

 

Разогнав машину своей цивилизации  в гонке за мировое первенство, сегодня эта страна, по данным Посольства Японии в России, стала крупнейшим в мире экспортером капитала, второй промышленной державой и третьим экспортером продукции в мире. Из 500 крупнейших транснациональных компаний 141 – японская. Япония также – вторая страна в мире по сумме инвестиций в научные исследования. Затраты на исследовательскую деятельность составляют 3% валового национального продукта – это самый высокий показатель среди развитых стран. При этом доля государственных расходов на науку составляет всего 20%, что ниже, чем в западных странах (30% в США, 40% во Франции).

Отсутствие серьезного запаса природных ресурсов, фактически, вынудило Японию стать частью экономики знаний. Японские высокотехнологичные компании создали многие форматы и технологии, впоследствии ставшие мировыми стандартами.     Однако именно Toyota знаменита за пределами Японии своими принципами организации бизнеса – Toyota Production System. Первооткрывателями этой системы для американцев стали Джеймс Уомек (James P. Womack) и Дэниел Джонс (Daniel T. Jones), авторы книги «Машина, изменившая мир» (The Machine That Changed the World). Тщательно изучив основы менеджмента Toyota, они смогли формализовать основные положения Toyota Production System. До этого компания сама пыталась воспроизвести собственную систему менеджмента на вновь открытом заводе в США – но безуспешно. Руководство Toyota было в полной уверенности, что научиться мыслить и действовать в рамках Toyota Production System может только японец, причем воспитание специалиста может занять до 20 лет. Формализация тойотовской идеологии помогла сделать из этой системы общедоступную модель управления.       Toyota Production System построена по принципу «экономичного производства», или «производства с нулевым запасом» (lean production). В ее основе лежат концепции «джидока» («человечной автоматизации») и «точно вовремя». Первую разработал учредитель Toyota Group Сакичи Тойода, вторую – основатель Toyota Motor Corporation Киичиро Тойода. «Джидока» означает немедленную реакцию на проблемы: если на каком-то этапе производство отклоняется от нормы, весь процесс тут же останавливается, чтобы предотвратить выпуск дефектных деталей. Это позволяет соблюдать заранее определенные стандарты качества для каждой запчасти. Оборудование настроено на автоматическую остановку как в случае обнаружения проблем, так и по завершении заданных операций. Если машина остановилась, оператор может, не уделяя ей больше внимания, либо заняться выяснением причин и ликвидацией возникшей проблемы, либо перейти к управлению другим оборудованием. Благодаря этому один оператор может обслуживать несколько различных аппаратов – а это повышает производительность. «Точно вовремя» означает, что каждая деталь должна быть произведена только тогда, когда она нужна, и только в нужном количестве – все по четкому плану, никаких запасов и производства «на всякий случай». Таким образом устраняется «муда» – все лишнее и ненужное, от складских запасов до излишних производственных процессов и функций. Соблюдение концепции «точно вовремя» позволяет сократить сроки производства благодаря четкой реакции на поступивший заказ и оперативности действий.        Большую роль в Toyota Production System играет метод контроля производства «канбан», идея которого была позаимствована в супермаркетах. На каждую деталь Toyota заводится карточка с указанием всей информации о ней, подобно магазинной карточке с наименованием продукта, его штрих-кодом и местом на складе и полках. Когда-то бумажные, эти карточки теперь ведутся на компьютере.     Философия, известная как «путь Toyota» (Toyota Way), предполагает «улучшения каждый день» за счет исправления обнаруживаемых ошибок и учета предыдущего опыта. Если какой-либо механизм сигнализирует об обнаружении проблемы, отклонение от нормального рабочего процесса фиксируется, производственная линия останавливается, супервайзер выявляет и устраняет причины, и сделанные улучшения становятся частью нормального рабочего процесса.         Еще одна важная составляющая «пути Toyota» – «правильное мышление – правильный продукт». Как уже упоминалось, компания много времени и сил тратит на обучение и развитие персонала. Но концепция занятости в Toyota не совсем японская: еще в 1946 году компания заключила соглашение с работниками, по которому принцип пожизненной занятости людей с «правильным мышлением» дополнялся принципом ротации: сотрудник может в любое время сменить подразделение или переквалифицироваться.       Остановимся на такой стратегии менеджмента, как Кайдзен. В японском языке слово "кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии. Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии.

Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен.

Прежде всего, высшему  руководству следует довести  до общего сведения продуманное и  очень ясное заявление о политике. Затем ему надо установить график внедрения стратегии и возглавить процесс, применяя процедуры кайдзен на своем уровне.

В контексте кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование (См. рис. 1).

 

Рис. 1. Японское восприятие должностных  функций

 

 

 Поддержание - это  действия, направленные на обеспечение  имеющихся технологических, организационных  и операционных стандартов, и поддержку  таких стандартов за счет обучения и дисциплины. В рамках функции  поддержания менеджмент исполняет  свои задачи таким образом, чтобы  каждый мог следовать требованиям  стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP). Совершенствование же - это все, что направлено на улучшение существующих стандартов. Японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

Как показано на рис. 2, совершенствование  может классифицироваться как кайдзен или как "инновация".

 

Рис. 2. Место инновации и кайдзен в процессе совершенствования

 

 

 Кайдзен - это небольшие усовершенствования в результате постоянных усилий. Инновация предполагает резкое улучшение в результате значительных вложений средств в новые технологии или оборудование. (Если для вас деньги - ключевой фактор, учтите: инновации обходятся дороже.) В силу своего пристрастия к инновациям западные менеджеры упускают долгосрочные выгоды кайдзен. Эта стратегия делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину - здравый и недорогой подход к совершенствованию.

Ориентированный на процесс  подход следует также использовать при внедрении различных инструментов кайдзен: цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй", "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). Инструменты кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.