Опыт управления в машиностроительном производстве Японии

С этих позиций производственная система  Тойоты видится гораздо более рельефно. Становится понятно, как достигается отсутствие брака, как ведется вечная война с потерями, как обеспечивается дисциплина поставки. Наконец, как формируются и работают команды проектов.    

1.3 Стратегия компании Toyota

 

Цель генерального директора Toyota  Кацуаки Ватанабе — сократить число автокомпонентов, которые Toyota использует для создания автомобилей, вполовину — радикальная идея, воплощение которой позволит ему открыть новую страницу в истории автомобильной промышленности. Он также хочет строить автозаводы нового типа, более быстрые и легче адаптируемые к внедрению новых моделей, которые могли бы собирать упрощенные автомобили.

Его финальная цель — сократить затраты на производство автомобилей в течение ближайших 3—4 лет по крайней мере на 1 трлн иен (около $8,7 млрд), что соответствует примерно $1000 на автомобиль, а затем продолжить уменьшение затрат такими же темпами. Эта цель кажется вполне достижимой — с 2006 по 2009 г. Toyota удалось уменьшить расходы на закупку автодеталей как раз на 1 трлн иен, и руководил этим проектом именно Ватанабе, возглавлявший тогда отдел закупок в компании. General Motor недавно сообщила о схожем по масштабам сокращении расходов, но в основном этот результат был достигнут благодаря увольнениям персонала.

Toyota увеличивает свою рыночную долю и наращивает прибыли, в то время как ее американские конкуренты переживают невиданный до сих пор спад. У Toyota сейчас около 12% мирового рынка автомобилей, учитывая продажи двух аффилированных с ней компаний, что позволяет ей занимать 2-е место в мире, уступая лишь General Motor. Обойти эту испытывающую серьезные трудности компанию из Детройта — заветная мечта японского производителя. Одной из главных причин, позволяющей объяснить, почему Toyota процветает, в то время как американские гиганты индустрии чахнут, является целая серия затеянных Ватанабе программ улучшения производства, получивших довольно длинные и претенциозные названия.

Также стратегической целью является создание совершенно нового типа дешевых заводов. На таком заводе, по их словам, рабочие смогут собирать более 10 разных моделей автомобилей, а со сборочной линии новая машина будет сходить каждые 50 секунд или даже быстрее. Сейчас самый быстрый завод компании выпускает новый автомобиль каждые 56 секунд. По масштабам автопромышленности задуманное ускорение выпуска выглядит значительным и позволит увеличить производительность без найма дополнительных сотрудников.

Но главной задачей остается сокращение числа автокомпонентов. «Мы стали спрашивать себя: почему мы устанавливаем в одной машине 60 разных микрокомпьютеров? — говорит Хироси Охаси, старший инженер компании, который с 2005 г. отвечает за программу инноваций, позволяющих снизить себестоимость. — Почему бы нам не уменьшить число одинаковых компонентов и не увеличить при этом число выполняемых ими функций?»

Одна из целей на ближайшее десятилетие — сделать машину с одной антенной и одним приемником, которые бы осуществляли все беспроводные коммуникации в автомобиле, в том числе блокировку дверей. Сейчас таких устройств в машинах Toyota больше 10.

Тойота поставила перед собой задачу производить больше автомобилей за рубежом. Для выполнения задачи вне Японии было построено 5 новых заводов: три в Северной Америке и два в Европе. С 1993 по 2003 год производство автомобилей за границей выросло более чем в два раза до 2 млн., а в Японии - сократилось с 3,5 до 3 млн. (затем объем восстановился благодаря экспортному спросу - 50% внутреннего производства экспортируется).

Один из сотрудников General Motor, говоря о будущем корпорации в свете быстрого роста компании Toyota (главного конкурента на глобальном рынке), заметил, что будущее японского автогиганта безоблачно и он не остановится ни перед каким затруднением, если сумеет сохранить не имеющую аналогов корпоративную культуру.

1.4 Цели и перспективы компании Toyota

  Заводы Toyota с виду похожи на автомобильные. На самом деле это - большой мозг, лаборатория, реализующая одну основную задачу: не просто выпускать машины, но совершенствовать качество. Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Впрочем, автомобили здесь все-таки производят - примерно две штуки в минуту. Но это в каком-то смысле побочный продукт великой миссии - улучшения производства. Хорошие машины - само собой, но еще важнее хорошее автомобилестроение. И это не продукт, а процесс.

  Этому-то процессу и подчинена вся деятельность Toyota. По словам Стивена Спеара, старшего преподавателя Массачусетского технологического института, более десяти лет изучавшего работу концерна, деятельность здесь разделена на три составляющих: выпуск машин, выпуск более качественных машин и обучение тому, как выпускать более качественные машины. В своем бесконечном стремлении к победе компания добавила еще один уровень: она постоянно совершенствует процесс, который призван совершенствовать другие процессы.

  Компания Toyota не испытывает трудностей с производством сложных деталей на месте - заводы открываются настолько быстро, насколько позволяет система и стандарты качества. Toyota продает продукты, сделанные работниками - с большей прибылью и по меньшим ценам, чем ее конкуренты. Конечно, у Toyota есть определенные структурные преимущества в виде низких медицинских и пенсионных затрат. Но истинная причина процветания концерна - в том, что Чед Бакнер формулирует так: «Мы всегда стремимся к большему». И это не просто принцип работы - это образ мыслей компании.

Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

  Ключевой принцип TPS - это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

  Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Многие организации пытались освоить  и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний - и GM, и Ford, и Chrysler.          После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, - говорит Дэн Флорез, представитель General Motor. - Трансформировать компанию такого размера - задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это - не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

  Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.

  Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

  Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что  нужно, и только тогда, когда  нужно. Правило распространяется  на запчасти, на организацию, на  характеристики продукции. Все  прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует  сразу же найти ее причину,  устранить ее и не допустить  ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики  должны постоянно повышать качество  продукции и совершенствовать  производственный процесс. 

  Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ ЯПОНИИ НА БАЗЕ ПРЕДПРИЯТИЯ «TOYOTA MOTOR CORPORATION»

2.1 Сущность японской рыночной модели экономики

 

Тезис о специфичности японской модели рыночной экономики и о  значительном ее отличии от западных моделей уже давно стал общим  местом в работах как российских, так и западных японоведов. Действительно, под влиянием особенностей исторического  развития страны и глубоко укоренившихся  в национальном сознании социокультурных ценностей японцев (таких, как группизм, стремление к достижению консенсуса, предпочтение долговременных связей, эгалитарное сознание и т.д.) в Японии сложилась экономическая система, которая лишь с большой долей условности может быть названа рыночным хозяйством. При этом одним из наиболее очевидных отличий японской модели от других рыночных экономик является практика группирования (то есть установления между предприятиями устойчивых долговременных связей), на которой основывается вся система деловых отношений в стране. Также следует отметить, что японская модель экономики ориентирована на высокий уровень национального самосознания и приоритет интересов страны над интересами отдельного человека.        Быстрый экономический рост Японии после окончания второй мировой войны, получивший название японского экономического чуда, привлёк внимание всего мира.         Обычно принято считать, что этим успехом Япония обязана высокой норме капиталовложений, низкой оплате труд, форсированному экспорту своей продукции и отсутствию больших военных расходов. Но, конечно же, развитие Японии зависело и от ряда других факторов.   Экономическое и научно-техническое развитие Японии в послевоенный период опиралось и ориентировалось на растущий массовый спрос как внутри страны так и за рубежом, имевший, прежде всего потребительский характер. Постоянно возрастало обратное воздействие личного потребления на производство и его эффективность. В результате японский бизнес быстро окупал свои затраты, реализовывал высокую норму прибыли, а растущее накопление немедленно направлял в производственное инвестирование.          Японскому капиталу удалось заинтересовать широкие массы трудящихся в производительном труде путём продуманной системы его оплаты в соответствии с количественными и качественными параметрами, с учётом конечных результатов не только отдельного работника, но и всего кадрового состава.          Таким образом, были приведены в действие общественные силы, обеспечившие быстрый экономический и технический прогресс. Важной особенностью японского общества является стремление реализовать националистические цели и таким образом стать лучше других, превзойти развитые в промышленном отношении страны.      Также важным фактором повышения степени использования "человеческого капитала" являются затраты на НИОКР. Сегодня Япония по затратам на науку занимает второе место в капиталистическом мире после США, но темпы роста этих затрат а Японии выше, и в настоящее время их доля в ВНП превышает 3%.         Целям успешного претворения в жизнь задачи "догнать США" в научно-техническом отношении и занять передовые позиции в мире послужил политика, направленная на соединение инициативы бизнеса с государственным регулированием.       Важную роль в проведении этой политики сыграло Министерство внешней торговли и промышленности, созданное в 1953 году специально для стимулирования и обновления производства и экспорта на базе НТП. Государство оказалось настоящим катализатором экономического роста и научно-технического прогресса, хотя его участие в создании ВНП было не столь значительным по сравнению с США и странами Западной Европы. Также следует заметить, что Япония в полной мере использовала преимущество молодой страны, вбирающей опыт США. За период с начала 50-х годов по конец 70-х годов было зарегистрировано около 34 тыс. случаев приобретения японскими компаниями иностранной техники и технологии, платежи за использование которой составили около 11,1 млрд. долл.   Нельзя сбрасывать со счетов и особенность японского национального характера, национальные черты в социально-экономическом развитии страны. Япония представляет яркий пример сочетания жесткого протекционизма и агрессивной экспортной политикой. Высокий протекционистский барьер не привёл к изоляции японской промышленности от внешнего мира. Более того, со временем протекционизм стал служить Японии не только средством защиты отечественных производителей, Нои инструментом агрессивного экспорта, призванного завоёвывать внешние рынки, но при этом лишь дозировано открывать свои рынки для иностранных товаров.         Характеризуя в целом японский капитализм, следует отметить ряд национальных особенностей, отличающих его от классического капитализма Западной Европы и США. Не случайно японцы не относят свою страну к Западу. Японский капитализм менее статичен, более социализирован, несёт отпечаток феодальных пережитков, получивших в новых условиях новое качество, отличается большим развитием коллективистских, кооперативных начал.            В последние более чем два десятилетия прошедшего столетия среднегодовые темпы роста ВНП Японии заметно снижались и в 90-е годы оказались намного ниже, чем в других развитых капиталистических странах. Так среднегодовой прирост ВНП в 1971-1980 годы составил 4,5%, в 1981-1990 годы - 4,2%, в 90-н годы он составил 1-2%, а в 2003 году прирост ВНП составил всего 0,4%. Кое-кто на Западе стал называть Японию "страной заходящего солнца", хотя в 2004 и 2005 году прирост ВНП составил 4%. Однако почти депрессивное состояние нынешней японской экономики не оказывает существенного влияния на мировую конъюнктуру, поскольку страна всё ещё остаётся достаточно закрытой: лишь 10% её огромного внутреннего рынка покрыто импортом. Другое дело - влияние банковской системы Японии на мировой рынок.       Роль японских финансовых институтов в мировой экономике весьма значителен. По последнему рейтингу 9 из 10 крупнейших по активам банков мира - японские. Размер японских финансовых институтов таков, что банкротство лишь одного из них может дестабилизировать всю мировую финансовую систему. Золотовалютные запасы страны превышают 130 млрд. долл.             В чём же причина значительного снижения темпов экономического роста Японии?           Подобно ряду других стран, таких, как Швеция, США до "рейганомики", Великобритании до "тэтчеризма", Япония, по-видимому, попала в ловушку чрезмерного государственного вмешательства в экономику, вовремя не скорректировала экономическую политику в сторону либерализма, поддержки рынка и частного предпринимательства.   В 1997 году японское правительство приняло долгосрочную программу (до 2010года) экономических реформ, предусматривающую создание развитие новых перспективных отраслей промышленности и сфер услуг. та программа направлена прежде всего на устранение бюрократических помех и ограничение роли государственного аппарата в экономике, а также форсирование НИОКР, улучшение финансирования, развитие структуры коммуникаций.           В пакет реформ правительства включены меры по разделению многих компаний на самостоятельные предприятия, налоговая и бюджетная реформы, реформа государственного сектора. Реформы проходят не гладко, но есть понимание, что будущее экономики Японии неразрывно связано с либерализацией и совершенствованием рыночного, конкурентного механизма, то есть с теми путями, которые прошли многие страны Запада. Можно сделать вывод, что Япония является одной из мощных экономических держав нашего времени, однако в настоящее время её экономика переживает нелёгкие времена. По моему мнению, для выхода из экономического кризиса этой стране требуется уменьшить контроль рыночной сектора со стороны государства.

2.2 Японский подход к управлению

 

Специфика японского подхода  к управлению составляет предмет  изучения многих авторов. Основой для  исследования являются материалы, опубликованные В.Р.Весниным.

  Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, т.к. модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было всеобщее согласие. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция – если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают на менее престижные и ниже оплачиваемые должности.

  Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению “вписаться” в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

  Также для японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.

  Один из вариантов решения такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно с привлеченными специалистами ставит проблему в общем виде. Затем она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования говорят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс получил название “нэмваси” – “обрубание корней”. После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.