Организационная культура

                 Заз

                               Кзу  =   Зпр                    (2)

     На  основе данных компании ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», рассчитаем данные коэффициенты:

     К эр  = 825 330/4 935 100 = 0,17

     Кзу =385 700/4 935 100= 0,08

     Определим уровень текучести персонала за последний год по формуле:

                      F=E/Z * 100%                             (3)

     где F - уровень текучести;

     E - количество сотрудников, уволившихся  за период по собственному  желанию;

     Z - среднесписочная численность сотрудников за период.

     За  последний год по собственному желанию  уволилось 36 человека, соответственно:

     F=16/124*100%=12,9%

     Определим производительность труда в месяц  по формуле:

     П = Р / N (руб. на одного работника)      (4)

     П=5 760 тыс./124= 46,45 тыс. руб. 

     Для оценки эффективности работы компании необходимо проанализировать изменение  показателей работы компании. Проведем сравнение результатов работы компании  за одинаковые периоды в 2010 и 2011 годах. Мы видим, что выручка компании за год с марта 2010 по март 2011 г. выросла на 736 992 тыс. руб., что составляет 14,7%. Отчасти это изменение произошло из-за роста цен на продукцию. Но при этом чистая прибыль также выросла на 112 800 руб., т.е. на 22%, что является очень хорошим показателем, который говорит о том, что ценовая политика компании отвечает требованиям рынка. Производительность труда сотрудников компании также выросла на 14,7%. Как мы видим, показателем, наиболее сильно изменившимся за год, является  фонд заработной платы, он вырос на 29,3%. Т.е. достижение хороших результатов стимулируется в основном увеличением заработной платы.

     Таким образом, явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» относительно невысокий < 13%, производительность труда имеет показатель 46,45 тыс. руб., что является достаточно высоким уровнем. Однако, как мы видели, в управленческой структуре компании существует ряд недостатков.

     Рассмотрим  особенности организации планирования на предприятии. Система планов на предприятии представлена:

1. cоставлением прогноза продаж статистическим методом;
2. составлением прогноза затрат;
3. составлением прогнозного (планового) отчета о прибылях и убытках.

     При планировании затрат ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» применяют нормативный метод.

     Сущность  нормативного метода состоит в том, что для расчета того или иного  планового показателя применяются  нормы и технико-экономические  нормативы, характеризующие рациональную величину этого показателя для конкретных условий работы.

     Используемые  нормативы бывают трех видов: единые, отраслевые и специальные, применяемые  для отдельных торговых предприятий. Единые нормативы применяются во всех отраслях и сферах деятельности: например, транспортные тарифы, оплата коммунальных услуг (отопление, электроэнергия, водоснабжение и т.п.), ставки большинства налогов и др. Отраслевые нормативы действуют только в системе торговли и общественного питания: нормы амортизации основных фондов, нормы расхода сырья и продуктов, нормы оснащенности предприятий инвентарем и оборудованием, нормы естественной убыли и др.

     К специальным нормативам относиться нормы выработки, расхода материалов, нормы носки санспецодежды, размер торговых надбавок и наценок. Технико-экономические нормативы как инструмент планирования требуют постоянного совершенствования и корректировки в соответствии с условиями рыночной среды и задачами предприятия.

     Охарактеризуем  теперь особенности организации  системы внутреннего контроля на предприятии.

     Внутренний  контроль на предприятии представлен следующими элементами:

• персональная материальная ответственность всех работников;
• постоянное повышение квалификации работников;
• организация хранения материальных ценностей, исключающих порчу и хищение;
• система внутрипроизводственного учета движения материальных ценностей;
• плановыми и внеплановыми проверками наличия товарно-материальных ценностей;
• плановыми и внеплановыми инвентаризациями и ревизиями.

      Приказом  директора предприятия назначена  постоянно действующая ревизионная  комиссия.

     Охарактеризуем  общие цели ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

     Внешние цели:

1. Доля рынка: сохранение текущего положения на рынке, расширение рынка продаж за счет увеличение объемов реализации, повышение престижа предприятия, повышения качества обслуживания клиентов.
2. Ценовая политика: снижение цен на услуги за счет минимизации издержек, увеличения объемов продаж.

     Внутренние  цели:

1. Сбытовые: расширение ассортимента услуг.
2. Экономические: обеспечение получения запланированной прибыли.
3. Социально-психологические: формирование у сотрудников предприятия сознания того, что их зарплата напрямую связана с процветанием предприятия, формирование у работников предприятия чувства гордости за работу, которую они, формирование на предприятии такого стиля управления, при котором работник будет осознавать свою полезность и важность выполняемой им работы.

     Организационную культуру ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» можно охарактеризовать как бюрократическую. В частности ей присуще следующие характеристики:

1. Организация направляется сильным руководством;
2. Лидерство основывается на  власти и положении;
3. С хроническими проблемами справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам.
4. Повседневная работа  зависит от неизменности курса и активности руководства;
5. Функции и ответственность предписываются и закрепляются;
6. Информация и данные контролируются, и доступ к ним ограничен.

     Необходимо  отметить, что в последнее время  происходит незначительная трансформация организационной культуры. Так, по некоторым характеристиками она приближается к органической организационной культуре. Например, по возникающим в процессе работы проблемам поощряется творческий подход.

     Диагностика организационной структуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» была проведена на основе внутренней информации.

     Для этого независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и  ключевые сотрудники заполняли оценочную  таблицу (приложение).

     По  данной методике после заполнения оценочных таблиц по предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

     Диагностика организационной структуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт», средние результаты, представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Результаты внутренней оценки организационной структуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» 

    Средняя оценка по ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» составила 4,8 балла, что является предпосылкой к проведению оптимизации организационной структуры.

     При рассмотрении организационной структуры  ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы, приведенные в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

«Разрыв»	Возможные позитивные моменты	Возможные негативные моменты
Диапазоны ответственности между генеральным директором и начальником отдела по работе с клиентами распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые функции не выполняются	Возможная оперативная  взаимозаменяемость	Иногда возникает  дублирование функций (например, распоряжения персоналу по каждодневным вопросам) разногласия в принятии решений, несвоевременное решение вопросов (например, о закупке оборудования)

 

     Как следует из данных таблицы 2.5, организация структуры управления ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» недостаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять.

     Таким образом, рассмотрим в следующей  главе направления совершенствования управления предприятия.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Совершенствование  управления организационной  культурой ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

 

     В общем случае, необходимость в  структурных изменениях на предприятии  возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

     В общем случае реализация стратегий  организационных изменений влияет на эффективность предприятия следующим образом (рис. 3.1).

       

     Оптимальной организационной структурой является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Несомненно, все подразделения могут функционировать  эффективно лишь тогда, когда во главе  их стоят способные руководители с широким пониманием своих задач и ответственности, когда эти задачи и ответственность осознаются всеми работниками предприятия.

     Классика  формирования организационной структуры  состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на рис.3.2.

Рис. 3.2 - «Классика» формирования организационной структуры [35, c. 311] 

     По  мнению многих специалистов, организационные  структуры большинства российских предприятий по многим параметрам не соответствуют не только общим правилам построения организационных структур, но и условиям современной рыночной экономики.

     В результате проводимых мероприятий  по эмпирическому анализу организационных  структур управления устанавливаются  причины этих несоответствий, что  позволяет определить оптимальные  направления по ее совершенствованию.

     Можно выделить следующие основные направления совершенствования организационной структуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт».

     Во-первых, это изменения в принципах  управления. Они выражается в изменении  соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями.

     Другим  направлением совершенствования организационной  структуры могут быть изменения  в аппарате управления, которые осуществляется через перегруппировку подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности.

     Можно выделить такое направление совершенствования  организационной структуры управления как перестройка в хозяйственной деятельности. Проводятся изменения технологического процесса, внедряются гибкие автоматизированные технологии. Внедряются мероприятия по углублению межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, по выполнению крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве. Создаются совместные производственные предприятия в особенности, в перспективных наукоемких отраслях.