Организационная культура

     Следующим направлением совершенствования организационной структуры являются изменения в функциях управления. Эти изменения направлены на усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики. В рамках этого направления в аппарате управления предполагается создать головной офис, где будет находится штаб распределение обязанностей.

     Проводятся  мероприятия по усилению контроля за качеством услуги, приданию приоритетного  значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники.

     Проводятся  изменения в функциях управления в области маркетинговой деятельности: усиление внимания к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению,  на усиление внимания к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями организации и с функциональными службами, повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

      Проектирование  кадрового процесса «Стимулирование» будет включать в себя следующие моменты:

      1. Карьерное стимулирование

      2. Моральное стимулирование

      3. Материальное стимулирование

     Основными функциями системы управления карьерным  процессом ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» соответственно целям будут:

• исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
• планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
• организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
• активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
• регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
• координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
• контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

     Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

     Система мотивации и стумулирования на предприятии нуждается в инновациях. Так, на предприятии существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала.

     Уникальность  грейдовой системы оплаты труда  заключается в том, что она  позволяет легко оценить и  сравнить между собой любые должности, выстроить иерархию должностей по значимости для компании и определить оптимальный  размер вознаграждения.

     В грейдовую систему также заложено два вида карьерного развития сотрудников - горизонтальное и вертикальное. Вертикальное – это переход между ступенями  иерархии с одной позиции на другую. Горизонтальное – это развитие сотрудника в рамках одной позиции, повышение его профессионального уровня.

     Создав  эффективную систему грейдов, компания получит инструмент влияния на три  составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет и премии.

     Грейдовая система позволяет определить, какие  факторы  для предприятия наиболее важны и какие должности.

Таблица 3.1 - Факторы, важные для предприятия

Фактор, важный для предприятия	Коэффициент важности
знания  и навыки работника	0,6
способность к постоянному самообразованию  и профессиональному саморазвитию	1,1
умение  находить выход из сложных ситуаций	0,9

 

     После этого устанавливается степень  присущности избранных факторов для каждой должности. Например, из расчета 5 степеней по 50 баллов за степень. Допустим, для специалиста отдела маркетинга:

Таблица 3.2 - Факторы, важные для предприятия 

Фактор, важный для предприятия	Степень присущности  фактора
знания  и навыки	4 степень  (50х4=200 баллов)
способность к постоянному самообразованию  и профессиональному саморазвитию	5 степень  (50х5=250 баллов)
умение находить выход из сложных ситуаций	5 степень  (50х5=250 баллов)

 

     Грейдовый балл специалиста отдела маркетинга определяется путем умножения присвоенного балла (степени) на коэффициент важности для предприятия. Т.е.:

     0,6х200+1,1х250+0,9х250=620 баллов.

     Так определяется грейдовый балл для  каждой должности. Это балл, отражающий потребность должности для предприятия.

     Затем все должности группируются в  зависимости от баллов в грейды (5 грейдов).

     Допустим, 1-й грейд (до 150 баллов). В него попадают технический персонал, водитель.

     2-й  грейд (от 151 до 350 баллов). В него  входят секретарь, менеджеры.

     3-й  грейд (от 351 до 600 баллов), в него  входят администраторы, руководители  вспомогательных отделов, кадровик.

     4-й  грейд (от 601 до 700 баллов). В него  входит старшие специалисты.

     5-й  грейд (от700 до 800 баллов) включит  в себя регионального менеджера,  главного бухгалтера предприятия,  заместителя регионального   менеджера.

     Так, зарплата ставится в зависимость  от потребностей ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» в тех или иных качествах и свойствах работников. При этом текучка в первом грейде из-за низкой зарплаты не страшна компании. Ведь в этом грейде собраны те должности, которые не сильно важны для компании. Зато важные должности есть возможность правильно «вычислить», определить и беречь.

     Человеку  важно дать возможность увеличивать  свою зарплату. Поэтому грейдовая  система позволяет устанавливать  внутри каждого грейда (начиная со второго) квалификации.

     Условно говоря, А, В, С или категории 1,2,3 по которым в рамках одного грейда растет зарплата. Человек устраивается на работу. Его должность относится ко второму грейду. Ему назначается категория 1(А) и низший оклад этого грейда. Через год он сдает аттестацию и получает категорию 2 (В), оклад повышается и т.д.  

     Так, работник ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» может работать долгое время и совершенствовать свою квалификацию, качество работы, ибо он рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах одного грейда растет до тех пор и границ, пока это выгодно предприятию.

     Основные  юридические задачи, которые возникнут  при внедрении такой системы:

     - урегулировать и грамотно, в соответствии  с требованиями Трудового кодекса,  описать грейдовую систему в Положении об оплате труда и премировании,

     - разработать и внедрить систему  оценки работников.

     Для внедрения грейдовой системы  в практику работы ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» прежде всего, необходимо провести оценку сотрудников описанную выше.

     Итак, сделаем вывод.

     На  предприятии ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» существует потребность в справедливой системе оплаты труда, необходимо оклады и должности привести к единообразию. Опираясь на результаты исследования, была выбрана грейдовая система как новшество в системе стимулирования персонала. Был рассчитан грейдовый балл для каждой должности (балл, отражающий потребность должности для ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»). Затем все должности группируются в зависимости от баллов в грейды (5 грейдов). Внутри каждого грейда (начиная со второго) установлены «внутрение» квалификации.

     Зарплата  ставится в зависимость от потребностей ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» в тех или иных качествах и свойствах работников.

      Модель  функциональной ответственности исполнителей в процессе совершенствования системы управления персоналом представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Модель функциональной ответственности исполнителей в ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

Функции
	Служба  персонала	Генеральный региональный менеджер	Бухгалтерия	Зам. ген. Региональный менеджера по общим  вопросам	ФЭО	Маркетинговый отдел	Системный администратор	Юридический отдел	Секретариат
Административная  деятельность. Разработка и реализация кадровой политики компании	П,У,С	О,Р	П	П,С	П	П	П	П
Поиск, подбор и прием  на  работу, адаптация персонала	О	Р	П,У,Р	П,У,Р	П,У,Р	П,У,Р	У	П,У,Р	П,У,Р
Учет  кадров	О	Р	П,У	П	П	П	П	У,П,С	У,С
Обучение  персонала. Подготовка, переподготовка, повышение  квалификации  кадров	О	Р	П,У	П,У,Р	С,Р	У,С
Аттестация  персонала	О	Р	У	П,У,Р		У,П		С
Мотивация персонала. Материальное и нематериальное вознаграждение	О	Р	У,П	П,У,Р			У,П
Условия  труда  и  техника  безопасности.	О	Р	У,П	УС	П,У,С	У	У	У	У

Примечание:

О –  отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П –  предоставляет исходные данные, информацию, для выполнения данной функции;

У –  участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С –  согласовывает подготовленный документ по функции;

Р –  принимает решение, утверждает, подписывает  документ.

      Для того, чтобы узнать насколько эффективны предлагаемые мероприятия, необходимо провести экономические расчеты, подтверждающие эффективность предлагаемых преобразований.

      Расчеты затрат на внедрение грейдовой системы и проведение аттестации представлены в таблице.

Таблица 3.4 - Затраты на внедрение грейдовой системы и проведение аттестации

Этапы	дней	часов	Кол-во занятых  человек	Человеко-часов	Сумма, руб.
Подготовка  критериев грейдов	3	24	2	48	8 400
Проведение  аттестации	9	72	3	216	37 800
Присвоение  грейдов	5	40	4	160	28 000
Затраты на бланки					5 000
Итого затраты на аттестацию					79 200

 

      Помимо  материального стимулирования были предложены нематериальные способы  стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.

      Помимо  материального стимулирования были предложены нематериальные способы  стимулирования. В таблице произведен расчет затрат на нематериальное стимулирование персонала.