Организационная культура

     Пятая переменная измеряется долгосрочной или  краткосрочной ориентацией в  поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. Данные, полученные Г. Хофстидом по измерению этих переменных по десяти странам, показаны в табл. 2.1. Следует подчеркнуть, что не все люди в каждой из обследованных стран чувствуют и действуют в точности в соответствии с полученными баллами.

Таблица 1.1 - Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам (по Г. Хофстиду)¹⁵

Страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (С)
Япония	54 (С)	46 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	46 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап.Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (С)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

 

     Переменные  культуры:

     ДВ  — дистанция власти

     ИД  — индивидуализм

     МН  — мужественность

     ИН  — стремление избегать неопределенности

     ДО  — долгосрочность ориентации

     Степени проявления:

     В — высокая; С — средняя; Н —  низкая

     Цифрами указаны баллы, отражающие степень  проявления той или иной переменной культуры.

      Сравнение опыта западной и российской организационных  культур позволит выявить негативные тенденции в организационной культуре российских предприятий и использовать опыт зарубежных стран для их преодоления.

      Любая типизация условна, так как не в состоянии учесть многомерность  культур. Так, признак «индивидуализм - коллективизм» в реальной жизни проявляется с учетом не только национальных различий, но и различий стран. Принято считать, что западная организационная культура характеризуется индивидуализмом, а российская  - коллективизмом. Однако специалисты обнаружили в голландских организациях сильные коллективистические тенденции при выработке решений («первые лица» регулярно проводят собрания персонала; руководители участвуют в совещаниях на общем положении; совещания проводят внутренние консультанты по организационному развитию).

      В российской же традиции (как раньше, так и теперь) управленческие решения принимает руководитель, как правило, единолично. «У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов»

      На  Западе распространен горизонтальный коллективизм индивидуалов. Каждый специалист осознает себя более независимым, чем у нас, где распространен уравнительно-пассивный коллективизм, вертикальный и патерналистский (действует принцип: «Не высовывайся!»).

      Следовательно, существенны различия не столько  между индивидуализмом и коллективизмом, сколько между коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через участие - с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля персонала - с другой.

      Подобного рода отличия есть и в содержании признака «большая - малая дистанция власти». В западных компаниях стеклянные проемы в стенах и дверях кабинетов, свободный вход к начальнику и уважительная форма общения руководителей и подчиненных указывает на относительно малую дистанцию власти в организациях.

      Р.Л.Кричевский в книге «Если вы руководитель…» отмечает, что для российских организаций характерно большое число приказов от первого лица (на российских машиностроительных заводах - до 1000 ежегодно, в западных странах - 20), адресованных на 2-3 иерархических уровня ниже, минуя промежуточных руководителей. Властная дистанция короче в сравнении с системой делегирования ответственности. В такой вертикальной организационной культуре сокращение властной дистанции происходит по выбору руководителя организации и вопреки организационному порядку, ценность которого в России, к сожалению, невелика. Там, где западный рабочий или инженер обращается к правилам, россиянин бежит к начальнику. Такова вертикальная организационная культура.

      В горизонтальной культуре сокращение дистанции взаимно.

      Западная  система управления строится на формировании организационного порядка, т. е. системы  норм, правил и связей, которые делают организацию функционирующей автоматически. Роль руководителя здесь состоит, прежде всего, в разработке и совершенствовании порядка с минимальным личным вмешательством в работу подчиненных.

      В организациях западных стран одновременно действует множество программ, предлагающих решение любых проблем. Они разрабатываются  смешанными группами специалистов из нескольких подразделений (горизонтальная структура временного типа). Программы обеспечивают саморегуляцию важнейших процессов в организации.

      Многое  решается без письменных приказов, так как степень взаимной обязательности работников оказывается достаточной, чтобы реализовать устные договоренности. Следовательно, горизонтальная организационная культура - это культура соглашений, отработанных многими годами ненасильственного взаимодействия, согласования интересов и действий.

      Приказы в России и на Западе отличаются и по своим функциям. В России они не только средство управления, но и основной способ информирования персонала о событиях в организации, намерениях руководства и т. п. На Западе роль приказов второстепенна, здесь развита система информации в виде информационных потоков.

      Анализ  признака «сильное - слабое избежание неопределенности» в западных и российских организациях свидетельствует, что различия внутри страны в данном случае оказываются сильнее, чем различия стран. Для одного человека неопределенность тревожна, для другого - это возможность повлиять на обстановку. Это наблюдается во всех странах. И все же вертикальная организационная культура ориентирована на определенность (но только в армии она действительно реализована в полной мере).

      В экономике и повседневной жизни стремление установить определенность по вертикали приводит к противоположному результату. (Борьба плановой системы с неэффективностью работы предприятий с помощью увеличения показателей эффективности вела к тому, что они неизбежно вступали в противоречие и отклонение от норм становилось обычным). Горизонтальная определенность гораздо надежнее.

      И, наконец, сравнение западных и российских организаций по такому признаку культуры, как «маскулинизация - феминизация», показывает, что он проявляется по-разному в вертикальной и горизонтальной культурах.

      В вертикальной культуре (в СССР и  в современной России) «мужественность» задается идеологией и властью (ориентация на культ великих свершений, «битва за урожай», «трудовой подвиг»); отсюда - жесткость человеческих отношений. Проблемы личности на этом фоне выглядят ничтожными.

      В горизонтальной культуре те же качества не задаются ни властью, ни идеологией, а проявляются спонтанно. Таким  образом, включение в анализ каждого  признака организационной культуры линии «вертикальное - горизонтальное» позволяет различать в культурах предпочитаемое и сущностное, т. е. отделить внешнее и поверхностное от неотъемлемых черт любой национальной организационной культуры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

2 Анализ и оценка организационной культуры ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт» 

2.1 Краткая характеристика ОАО «Лукойл» 

     ОАО «Лукойл»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти.

     Лидирующие  позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

     ОАО «Лукойл» сегодня – это: 

     -  2,2% общемировой добычи нефти

     -    Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

     -   Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

     -   17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

     - Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2011 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

     Лукойл  реализует проекты по разведке и  добыче нефти и газа в 12 странах  мира.

     Доказанные  запасы углеводородов группы «Лукойл» по состоянию на конец 2011 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

     На  Россию приходится 89,8% доказанных запасов  Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

     Основная  часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

     На  международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

     Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «Лукойл». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

     Лукойл  владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира. Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «Лукойл» по состоянию на конец 2011 года составляет 71,5 млн т/год. В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «Лукойл» входят 2 нефтехимических предприятия. Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «Лукойл» по состоянию на конец 2011 года составляет: 45,1 млн т/год (338 млн барр./год).

     Сегодня Лукойл выпускает широкий ассортимент  высококачественных нефтепродуктов, продукции  газопереработки и нефтехимии и  реализует свою продукцию оптом  и в розницу более чем  в 30 странах мира.

     В декабре 2011 года компания запустила комплекс каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде — это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.

     Сектор  «Электроэнергетика» включает в  себя все направления энергетического  бизнеса, начиная от генерации и  заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные  в 2009 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.