Организационная культура

     - социальная поддержка женщин  и семей с детьми;

     - социальная поддержка молодых  специалистов;

     - негосударственное пенсионное обеспечение,  с 2004 года действующее на принципах  долевого участия работника и  работодателя в формировании негосударственных пенсий.

     Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных  специалистов, снижает текучесть  кадров, укрепляет корпоративный  дух и является основой успешной производственной деятельности.

     Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2010 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы.

     Работа  с молодежью и молодыми специалистами  является одним из приоритетных направлений  Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2009-2017 гг.

     На  сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

     Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

     Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

• по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
• по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
• по вознаграждению и поощрению сотрудников.

     Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

      Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  организации, распределения между  ними прав и ответственности. В ней  реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

     Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

     Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три  уровня управления: высший, средний  и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

     В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию  определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

     Благодаря такому чёткому распределению труда  между всеми звеньями, рассматриваемая  компания неплохо зарекомендовала  себя на внешнем и внутреннем рынках.

     Полный  жизненный цикл управления ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения - прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

     Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь  подразделяется на:

     - перспективное, определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

     - текущее, определяет текущие цели  и средства их достижения при  существующих ограничениях. Решаются  вопросы формирования годовых  программ, определения необходимых  транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

     - оперативно-календарное, определяет  планы на короткие сроки, отличается  конкретизацией основных показателей.  То есть, решаются задачи по  распределению основных элементов  производственных процессов.

     Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

     Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих  в производственных системах. В свою очередь регулирование подразделяется на:

     - оперативное перераспределение  производственных ресурсов под  имеющиеся величины рассогласований;

     - поиск набора необходимых и  достаточных мероприятий для  устранения непредвиденных возмущений;

     - в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

     Составными  частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции  учета, контроля и анализа формируют  информацию о текущем состоянии  объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

     Функция организация исполнения устанавливает  постоянные и временные связи  между всеми структурами подразделений  объекта, определяет порядок и условия  их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения  структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т.д.

     Необходимо  отметить, что ОАО «ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «ЛУКОЙЛ» имеет четко сформулированную миссию, обозначил конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. Одним из важных факторов, показывающих эффективность управления компанией это взаимосвязь миссии, целей и задач. Рассматривая цели компании можно сделать вывод, что «ЛУКОЙЛ» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д. Также наблюдается необходимая связь между целями и миссией, что очень важно для их реализации. Таким образом, можно судить о грамотной, продуманной управленческой деятельности со стороны руководства компании.

     Наряду  с целями и задачами, большую роль в управлении ОАО «ЛУКОЙЛА» играет политика компании. Так как правильная политика помогает скорейшему и наиболее рациональному достижению целей  и реализации задач.

     Экологическая политика ОАО "ЛУКОЙЛ" разработана  и принята в полном соответствии со стратегией государства в области промышленной и экологической безопасности и рационального использования природных ресурсов.

     Что касается кадровой политики, то важным направлением политики управления персоналом является создание кадрового резерва: людей, способных в будущем занять ключевые должности.

     Политика  управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании - стать  одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим  в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

     Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой  системы управления кадрами, при  которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

     Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем  управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

     В реальных условиях предприятие имеет  множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

     К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

1. нехватка квалифицированных кадров
2. не достаточно эффективное использование кадров организации
3. недостаточное количество молодых специалистов

     Решение этих проблем:

1. улучшит результативность труда компании
2. привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
3. повысит уровень мотивации работников
4. приведет к росту профессионализма сотрудников.

     Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

2.2 Финансовый анализ деятельности ООО «Лукойл-Центрнефтепродукт»

 
 

     Анализ  финансового состояния организации  начинается со сравнительного аналитического баланса. При этом выявляются важнейшие характеристики:

     - общая стоимость имущества организации;

     - стоимость иммобилизованных и  мобильных средств;

     - величина собственных и заемных  средств организации и др.

     Оценка  данных сравнительного аналитического баланса – это, по сути, предварительный анализ финансового состояния, позволяющий судить о платеже-, кредитоспособности и финансовой устойчивости организации, характере использования финансовых ресурсов.