Организационная структура управления

2. Подбор персонала на ОАО «Свiтанак» заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. 
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству. При подборе персонала на ОАО «Свiтанак»  используются следующие критерии отбора:

• высокая квалификация;
• личные качества;
• образование;
• профессиональные навыки;
• опыт предыдущей работы;
• совместимость с окружающими (личные качества).

3. Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии. На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации. Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором. Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и другой документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками. Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства. Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава. Ежегодно на ОАО «Свiтанак» осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом. 
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (директор и начальники отделов).  
4. Действующая на ОАО «Свiтанак» система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата). Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов. Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно. Положением об оплате труда руководителей и служащих ОАО «Свiтанак», штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий. Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

При организации  материального стимулирования труда  работников предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты  труда на аналогичных работах  других предприятий;

- система оплаты  труда на аналогичных работах  других предприятий;

- уровень квалификации  на работах, связанных с художественной частью продукции;

- фактор времени  выполнения заказа;

- фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято  целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

- повременно-премиальную  на работах по обслуживанию  оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную  для ИТР и других категорий  работающих.

Для совершенствования системы мотивации можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время (когда предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста, считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;

- повышение уровня  квалификации, сопровождающееся поручением  руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

- смена круга задач  и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

В результате анализа  управления персоналом в организации  выявлено ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 2.1 –  Недостатки системы управления персоналом на ОАО «Свiтанак» 
 

«Источник: собственная разработка»

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.  Главным недостатком действующей является малая гибкость организационной структуры, а в современных условиях проблема  адаптивности к постоянным изменениям внешней среды выдвигается на первое место.

В целом, можно отметить, что организация процесса управления ОАО «Свiтанак» соответствует выбранной стратегии развития предприятия. Предприятие  постоянно ищет пути достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и ориентируется  на гибкость стратегий. Для обеспечения работы в рамках выбранной стратегии предприятие совершенствует организационную структуру, реорганизует одни структурные подразделения и создает новые.

Заключение

Построение организационной  структуры управления, адекватной объективным  условиям, - это творческая задача, которая  отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира. Таким образом, большинство современных организационных структур управления строится на базе линейной структуры со следующими модификациями: делегирование полномочий нижестоящим уровням управления; введение горизонтальных управляющих связей, административных обязательных; экономических (многомерная и пр. структуры); рекомендательных (линейно-функциональная и пр. структуры); допуск структурных подразделений на внешний рынок.

Оптимальной структуры управления для всех компаний и на все случаи жизни не существует. Оптимальная структура конкретной фирмы в конкретных рыночных условиях зависит как от специфики фирмы, так и от специфики рынка, а также от тактических и стратегических целей, которые ставит перед собой фирма.

Данная курсовая работа даёт понять, что управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура  предприятия и его подразделений  определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

ОАО «Свiтанак» является одним из наиболее крупных предприятий легкой промышленности республики. На предприятии действует линейно - функциональная организационная структура (с элементом дивизиональной структуры). Она делит организацию на широкие блоки в соответствии с функциями, которые она выполняет. Такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. Элемент дивизиональной структуры введен для повышения гибкости. Данная структура уменьшает управленческие издержки за счет локализации функций, то есть каждая функциональная область выполняет определенный круг задач. Действующая организационная структура, конечно, имеет свои преимущества, однако обладает и рядом недостатков. Самый большой недостаток такой структуры ее относительно застывшая форма, которая не позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. Большой размер организации усложняет процесс управления и увеличивает условно-постоянные расходы, затрудняются взаимоотношения между различными функциональными службами,  велика степень централизации, большая ответственность ложится на высшее руководство. В целом, можно отметить, что организация процесса управления ОАО «Свiтанак» соответствует выбранной стратегии развития предприятия. Предприятие  постоянно ищет пути достижения долгосрочных конкурентных преимуществ и ориентируется  на гибкость стратегий. Для обеспечения работы в рамках выбранной стратегии предприятие совершенствует организационную структуру, реорганизует одни структурные подразделения и создает новые, разрабатывает эффективную систему материального стимулирования.

Литература

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия// http://www.kmtec.ru/, 2012.
2. Аксентьев А.В. Теория систем менеджмента и эффективность организации. — М.: Издательство БЕК, 1009. - 453 с.,2008
3. Албастова Л. И. Технология эффективного менеджмента. — М. Центр, 2007. — 236с.
4. Булатов А.Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации // http://www.kmtec.ru/, 2010.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2007 – 528 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 480с.
7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2008. — 439 с.
8. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. //Человек и труд. - №10. - 2011.
9. Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С.. Менеджмент на промышленном предприятии. — М.: Эколайн, 2000. — 456с.
10. Курс менеджмента. // под ред. Д. Д. Вачугова. — Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2008. – 512с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008.- 432 с.
12. Менеджмент. /Под ред. проф. А. С. Пелиха. - М.:ИЦ «МарТ», 2008.– 384 с.
13. Менеджмент. Краткий курс лекций. — Иваново: 2007. – 67 с.