Организация обучения персонала предриятия

 

В организации работает более 1000 человек. А в Молочноконсервном  цеху 137 сотрудников.

 

 

2.3. Развитие системы  обучения персонала в 2009-2012г.

 

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат», в «Молочноконсервном цеху» проводится с 2009 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места.

 

                                                                                                       Таблица 1

Затраты на обучение персонала

 

Год	Кол-во работников, прошедших  обучение и повышение квалификации	Затраты на обучение и повышение квалификации, тыс. руб./ год
2009	4	14000
2010	10	42000
2011	17	84000
2012	30	165000

 

                                                                                                       

 

 

 

 

 Таблица 2

 

Профессиональное обучение персонала ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат», «Молочноконсервный цех» в 2009-2012г.

 

№	Наименование	2009	2010	2011	2012
1	Всего работников, которые  повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку:	4	10	17	30
	Рабочие цеха	4	10	14	24
	Менеджеры среднего звена	0	0	2	4
	Менеджеры высшего звена	0	0	1	2
2	Повысили квалификацию всего:	4	10	17	30
	В учебных заведениях	0	0	4	9
	На предприятии	4	10	13	21
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку:	4	10	15	25
	Рабочие цеха	4	10	12	22
	В том числе:
	Обучено первой профессии	4	10	14	24
	Обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6
	Переподготовлено	4	10	17	30

 
На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

 

В 2009 году проводилось  обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2010 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2011 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2012 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ООО "Манрос-М". Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО “Добрый знак”. Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: “Командообразования”, “По управлению”, “Переговоров”. Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

 

В персонале ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат», «Молочноконсервный цех» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

 

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии  осуществляется:

 

на производственно-экономических курсах;

 

на курсах целевого назначения;

 

в школах передовых приёмов  и методов труда;

 

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических  курсах организуется тремя этапами:

 

I. этап - повышение квалификации  на 3-й разряд.

 

II. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.

 

III. этап - повышение квалификации  на 5-6 разряд.

 

Занятия на производственно-экономических  курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

 

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

 

 

Образовательная структура персонала ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат», «Молочноконсервный цех» 2009-2012 г.г. (в % к общей численности)

 

Уровень образования	2009	2010	2011	2012
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Средне специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	26,5	19,2	16,8

 

Из таблицы видно, что  наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников  с высшим образованием с каждым годом  увеличивается.  
 
Также в 2012 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2009 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

 

 

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Руководство ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат» уделяет недостаточное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

 

Недостатками системы  развития персонала предприятия  являются:

 

-отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

 

-отсутствие резерва  управленческих кадров;

 

-отсутствие нормативного  закрепления, положений и правил  проведения мероприятий по развитию  персонала.

 

Так же ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

 

Итак, в качестве мер  по внедрению системы развития персонала  можно предложить следующие мероприятия:

 

1. Создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

 

2. Разработать концепцию развития персонала;

 

3. разработать комплексные программы развития персонала;

 

4. провести формирование кадрового резерва.

 

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

 

Функции отдела обучения и развития персонала:

 

·планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

 

·определение потребности  в обучении;

 

·контроль, оценка эффективности  и администрирование процесса обучения;

 

·мониторинг услуг внешних  обучающих организаций, тренинговых  компаний;

 

·составление рейтингов  успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры  специалистов;

 

·планирование системы  повышения квалификации персонала  всех уровней.

 

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

 

Определение потребности  в обучении по производственной необходимости  и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости  обучения, включающей:

 

·перевод на другую должность (ротация);

 

·расширение функциональных обязанностей;

 

·повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

 

Направление сотрудников  Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем  по прошествии 6 месяцев работы в  компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

 

Для ЗАО «Любинский молочноконсервный комбинат» на мой взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

 

Основные составляющие самообучающейся компании:

 

-Постоянное развитие, обучение;

 

-Непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

 

-Превалирует обучение  в процессе работы, на рабочем  месте;

 

-Проактивная жизненная  позиция сотрудников (чем больше  сотрудники самомотивированны на  обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

 

-Постоянная передача  знаний между носителями опыта  и конкурентных преимуществ компании;

 

-Инновационность в  процессе увеличение качества  продукции и качества обслуживания.

 

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала  организации, среди них можно  выделить следующие:

 

. Программы целевой  подготовки специалистов.

 

. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

 

. Программы развития  карьеры.

 

. Программы развития  менеджмента и формирования резерва  руководящих кадров. [33]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕИЕ

 

Обучение и повышение  квалификации персонала в настоящее  время должны носить непрерывный  характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

 

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

 

Обучение персонала  является важнейшим инструментом, с  помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

 

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора  повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие  выводы:

 

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ.

 

2. Трудовой потенциал  работника - это его возможная  трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

 

3. Возрастание роли  обучения в процессах повышения  конкурентоспособности предприятия,  организационного развития и  трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

 

    обучение персонала  является важнейшим средством  достижения стратегических целей  организации;

    обучение является  важнейшим средством повышения  ценности человеческих ресурсов  организации;

    Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

 

4. Система обучения  и повышения квалификации работников  организации будет эффективной  лишь в том случае, если она  тесно связана с важнейшими  направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала.

 

5. Существует огромное  многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

 

обучение вне рабочего места

 

обучения на рабочем  месте.