Основные подходы к управлению персоналом

 

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

 

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиций в своей отрасли.

 

Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс  

Тип кадровой политики

 

  

открытая  

закрытая

 

Набор персонала  

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда 

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

 

Адаптация персонала  

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками 

Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

 

Обучение и развитие персонала  

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового 

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

 

Продвижение персонала  

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала 

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

 

Мотивация и стимулирование  

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) 

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

 

Внедрение инноваций  

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации 

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политики характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

 

Сравнение этих двух типов Кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

3.2. Этапы построения кадровой  политики

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

 

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, происходить согласование следующих аспектов:

 

·        · разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

 

·        · организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

 

·        · информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

 

·        · финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

 

·        · политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

 

·        · оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

 

Этап 1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

 

Этап 2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

 

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

3.3. Кадровые мероприятия и кадровая  стратегия

 

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

 

·        · хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

 

·        · стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

 

·        · управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в «быстро меняющейся среде (прогнозируются не; только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем); 

 

·        · управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

 

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

 

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2.)

 

Таблица 2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

 Тип стратегии организации   

 Уровень планирования 

 

  

 

  

 долгосрочный  (стратегический)   

 среднесрочный   (управленческий)   

 краткосрочный   (оперативный) 

 

 Открытая кадровая политика 

 

 Предпринимательская   

 Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования фирме. Формирование требований к кандидатам   

 Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами   

 Отбор менеджеров и специалистов под проекты 

 

 Динамического роста   

 Активная политика привлечения профессионалов   

 Разработка принципов и процедур оценки капиталов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов   

 Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. 

 

 Прибыльность   

 Разработка новых форм организации труда под новые технологии   

 Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест   

 Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих) 

 

 Ликвидационная   

 Не рассматривается   

 Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контрактов с фирмами по трудоустройству   

 Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости 

 

 Круговорота   

 Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации   

 Поиск перспективных специалистов   

 Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи 

 

 Закрытая кадровая политика 

 

 Предпринимательская   

 Создание собственных (фирменных) институтов   

 Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии   

 Привлечение друзей, родственников и знакомых 

 

 Динамического роста   

 Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)   

 Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.   

 Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. 

 

 Прибыльности   

 Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат   

 Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ   

 Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" - совмещение 

 

 Ликвидационная   

 Не рассматривается   

 Проведение программ переподготовки   

 Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников 

 

 Круговорота   

 Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов   

 Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме   

 Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации 

 

3.4. Условия разработки кадровой  политики

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.