Лидер прекрасно чувствует
и понимает психологические особенности
партнеров, противников, начальства, умело
их использует в официальных и неофициальных
контактах. Убеждая других, он проявляет
завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Но подлинным источником власти лидера
над людьми является его независимость,
готовность в любой момент освободить
занимаемое место, поскольку выражение
интересов коллектива вовсе еще не означает
покорности ему.
Менеджер должен обладать целым
рядом различных качеств. Но самое главное
- менеджер должен обладать умением руководить,
организовывать и поддерживать работу
коллектива, быть готовым к действиям,
риску. Он должен уметь определить объем
своих служебных полномочий, возможность
действовать независимо от руководства,
побуждать людей к повиновению, избавляться
от балласта, а оставшимся помочь стать
самими собой, а не подминать под себя.
Для этого менеджер должен обладать терпимостью
к слабостям людей, не мешающим работать,
и нетерпимостью ко всему, что препятствует
успешному решению стоящих перед ним и
коллективом задач.
Рассмотрим, какие основные
факторы влияют на организацию управления
малым предприятием. Отрасль деятельности.
Самыми результативными по доходности
в сфере малого бизнеса являются отрасли:
торговля и общественное питание, промышленность,
строительство. Торговля по-прежнему остается
одним из самых динамично развивающихся
сегментов российского рынка Рост торговых
площадей в городах России продолжится
как минимум до европейского уровня - 1
кв. м на 1 человека, или до 1 300 000 кв. метров
[4].
Что касается общественного
питания, рынок в России еще не достиг
стадии насыщения, поэтому последние годы
темпы роста сохранялись на высоком уровне
(20-25%). Причиной такого роста являлась
возросшая покупательная способность
россиян: все больше людей предпочитало
питаться не дома, а посещать какие-либо
кафе или закусочные. Основной рост оборота
приходился на сегмент "быстрого питания"
- наиболее доступный по ценам - и различные
демократичные форматы в среднем ценовом
сегменте. Основные проблемы, которые
приходится решать владельцам сетей общественного
питания следующие: дефицит персонала,
рост цен на продукты и слабое развитие
франчайзинга в России. Но главная проблема
рынка - поиск помещения, отвечающего необходимым
параметрам и расположенного в месте c
высокой проходимостью. Препятствуют
развитию высокие цены на недвижимость.
Подходящие помещения найти несложно,
но аренда слишком дорога. Этим объясняется
интерес владельцев данной отрасли к торговым
центрам - наличием площадей и высоким
потоком посетителей.
Иная картина складывается в строительстве
и промышленности. Общее количество предприятий
строительного и промышленного профиля
примерно в 3 раза уступает предприятия
торговли и общественного питания. Но
по числу занятых их отставание уже в 2
раза меньше, а по доле в общем объеме произведенной
продукции они практически не уступают.
Экономический и социальный эффект на
одно предприятие в строительстве и промышленности
соответственно в 3 и 1,5 раза выше, чем в
торговле и общественном питании. В сфере
материального производства малый бизнес
преимущественно действует в пищевой
промышленности (производство полуфабрикатов,
фасовка выпечка и другие технологически
несложные производства), производстве
отдельных видов бытовых и специальных
приборов, узлов (домофоны, радиоустройства),
комплектующих для жилого фонда (окна,
двери, решетки, заборы и т.д.), деревообработке
(изготовление доски обрезной) и другие.
Деятельность малого бизнеса в сфере
услуг значительно более активна и разнообразна.
Объем платных услуг населению на 1/3 формируется
за счет услуг, оказываемых частными индивидуальными
предпринимателями. Доля индивидуального
предпринимательства в 2009 г. в объеме бытовых
услуг составляет 68%, в сфере физической
культуры и спорта - 46%, медицинских услуг
- 53%, а в объеме правового характера она
достигает 96% . Выделение в качестве отраслевого
ядра малого бизнеса торговли и общественного
питания, строительства и промышленности
не означает, что прочие его сферы носят
второстепенный характер, в том числе
с точки зрения перспектив его развития.
В оставшейся части малого бизнеса примерно
40% числа предприятий и 25% выпуска и занятости
падает на такие перспективные сферы,
как наука, научное обслуживание и общая
коммерческая деятельность по обеспечению
функционирования рынка [9].
Таким образом в России малый бизнес
многообразен и в настоявшее время активно
развивается. Его различают по ряду факторов
, и каждый из них в той или иной степени
влияют на особенности управления. Наибольшее
влияние на определение организации управления
оказывает, размер предприятия, численность
персонала. Задачей менеджера фирмы
является то, чтобы с учетом всей совокупности
специфических факторов конкретного предприятия
определить оптимальную систему управления
и достичь успеха .
1.3.Организация управления
в малом бизнесе.
Форма собственности также влияет
на управление малым предприятием. Рассмотрим
организационно-правовые формы предприятий
малого бизнеса. На начальном этапе перехода
экономики России к рыночным отношениям
широкое распространение получили товарищества
с ограниченной ответственностью (ТОО).
Гражданским кодексом сохранены основные
принципы ТОО в форме общества с ограниченной
ответственностью (ООО). Такое общество
учреждается одним или несколькими лицами.
Уставный капитал его разделен на доли,
определенные учредительными документами.
Участники общества с ограниченной ответственностью
не отвечают по его обязательствам и несут
риск убытков, связанных с деятельностью
общества, в пределах стоимости внесенных
ими вкладов[7].
В отличие от общества с ограниченной
ответственностью участники общества
с дополнительной ответственностью солидарно
отвечают по его обязательствам своим
имуществом в одинаковом для всех кратном
размере к стоимости их вкладов, определяемых
учредительными документами общества.
При банкротстве одного из участников
его ответственность по обязательствам
общества распределяется между остальными
участниками пропорционально их вкладам.
Широко распространена такая форма малого
бизнеса, как акционерные общества (АО).
Большинство из них создано путем приватизации
государственных и муниципальных предприятий.
Уставный капитал АО разделен на определенное
число акций. Его участники (акционеры)
не отвечают по обязательствам общества
и несут риск убытков, связанных с его
деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих
им акций. Акционерные
общества могут быть открытыми и закрытыми.
Участники открытого акционерного общества
могут отчуждать принадлежащие им акции
без согласия других акционеров. Такое
акционерное общество может проводить
открытую подписку на выпускаемые им акции
и их свободную продажу. При этом оно обязано
ежегодно публиковать для всеобщего сведения
годовой отчет, бухгалтерский баланс,
счет прибылей и убытков.
В закрытом акционерном обществе акции
распределяются только среди его учредителей
или иного заранее определенного круга
лиц. Такое общество не вправе проводить
открытую подписку на выпускаемые им акции.
Акционеры закрытого акционерного общества
имеют преимущественное право приобретения
акций, продаваемых другими его акционерами.
Учредительным документом как открытого,
так и закрытого акционерного общества
служит устав, утвержденный учредителями.
В нем помимо общих сведений должны содержаться
условия о категориях выпускаемых обществом
акций, об их номинальной стоимости и количестве,
о размере уставного капитала общества,
о правах акционеров, о составе и компетенции
органов управления обществом и порядке
принятия ими решений.
Своеобразной организационно-правовой
формой предприятий малого бизнеса являются
производственные кооперативы. Производственным
кооперативом, или артелью, признается
добровольное объединение граждан для
совместной производственной или иной
хозяйственной деятельности, основанной
на их личном трудовом или ином участии.
В производственном кооперативе объединяются
имущественные паевые взносы его членов.
Сферой деятельности такого кооператива
помимо производства могут быть переработка,
сбыт промышленной, сельскохозяйственной
и иной продукции, выполнение работ, торговля,
бытовое обслуживание, оказание других
услуг. Учредительным документом производственного
кооператива является устав, утверждаемый
общим собранием его членов. Важная особенность
производственного кооператива состоит
в том, что он не вправе выпускать акции,
а также в том, что каждый его член имеет
один голос при принятии решений общим
собранием [10].
Оптимальная форма бизнеса
зависит от ряда обстоятельств: финансового
положения; типа предприятия, количества
служащих; риска; ситуации с налогами.
При выборе формы собственности желательно посоветоваться
с адвокатом и бухгалтером, специализирующимися
в этой области [11].
Личные качества руководителя. Больше
половины малых предприятий не доживают
до двух лет, а десятилетнего возраста
достигает лишь одно из десяти. Причиной
тому в большинстве случаем является неэффективное
управление. Рассмотрим особенности управления
в малом бизнесе.
Финансовые успехи, мобильность, новые
разработки, быстрота реагирования и создание
новых рабочих мест - все это составляет
сильную сторону малого бизнеса. Однако,
следует отметить и слабую его сторону.
Организация собственного дела не является
трудоемкой операцией, требующей больших
финансовых вложений, если рассматривать
формальную часть этой процедуры.
Чаще всего малые предприятия терпят неудачу,
потому что менеджеры не могут справиться
с постоянно возрастающими требованиями
к управлению. Как отмечает один их выдающихся
исследователей менеджмента Питер Друкер,
современным менеджерам приходится управлять
дискретным хаосом. Адаптация к стремительно
меняющейся внешней среде организации
малого бизнеса требует принятия быстрых
и точных решений. А это, в свою очередь,
определяет необходимость не столько
в быстрой адаптации организации к новым
условиям хозяйствования, сколько в изменении
концепции малого бизнеса и его управленческой
парадигмы. Поэтому самой актуальной задачей
современного менеджмента является непрерывное
профессиональное образовании. Следует
отметить, что образование, оторванное
от производственного процесса, не принесет
должного результата. Отсюда ряд требований
к современному руководителю.
Руководитель малого предприятия должен
быть компетентен в той сфере деятельности,
в которой осуществляется его бизнес.
Это означает, во-первых, что он должен
хорошо знать отрасль, ее структуру и особенности
перемен, которые в ней происходят.
Во-вторых, он должен быть компетентен
в области технологии производства продукта
и обладать достаточным опытом организации
процесса производства. В-третьих, он
должен достаточно ясно представлять
основные этапы развития организации
и необходимые действия на каждом из них.
В-четвертых, современному руководителю
не обойтись без знаний в области менеджмента.
Построить эффективную управленческую
деятельность без учета закономерностей
организационного развития практически
невозможно.
В-пятых, для того, чтобы управленческая
деятельность была результативной, руководителю
необходима хорошая экономическая подготовка.
Это основные требования к компетентности
руководителя, которые лежат в основе
успеха деятельности малого предприятия
[11].
Стили управления малым
предприятием.
Классификация стилей управления обычно
представляется в теориях стилей руководства,
при этом сами теории различно группируются
современными авторами.
Одной из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является - американская.
Она выделяет следующие подходы к изучению
как руководства в целом, так и его стилей
в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
В первых попытках осознания природы
успеха лидера внимание исследователей
было обращено на их личностные особенности,
или характерные черты. Характерные черты
- это ярко выраженные индивидуальные
особенности человека, такие как умственные
способности, морально-этические ценности
и внешность. В начальных исследованиях
на эту тему рассматривались руководители,
достигшие самых высоких постов, то есть
они ориентировались на изучение «великого
человека». Идея была относительно проста:
выяснить, благодаря каким индивидуальным
качествам некоторым менеджерам удалось
достичь заоблачных высот, и попытаться
наладить «отбор» потенциальных лидеров
среди тех, кто уже продемонстрировал
сходные черты или может развить их. В
целом исследование выявило относительно
слабые взаимосвязи между характерными
чертами и успехом в руководстве организациями.
Кроме характерных черт ученые анализировали
роль физических, социальных и рабочих
качеств лидеров. Впрочем, сами по себе
они мало что значат. Пригодность какого-либо
качества или их набора зависит от ситуации,
от особенностей организации. Затем ученые
обратились к наблюдениям за поступками
руководителей, а не за их личными чертами.
Поведенческий подход дал классификацию
стилей управления в континууме от автократичного
до либерального стиля. Основными критериями
для разделения стилей руководства являлись:
степень активности руководителей и сотрудников
и степень вовлечения сотрудников в процесс
принятия решения.
Авторитарный, демократический и попустительский
стили можно охарактеризовать с двух позиций:
- формальная сторона;
- содержательная сторона [16].
Выделение формальной и содержательной
стороны обусловлено возможностью использования
руководителями одного стиля, формальной
стороны другого стиля. Очень часто встречаются
автократы, которые внешне ведут себя
очень демократично. Кроме того, тот или
иной стиль может себя проявить в той или
иной обусловленной целым рядом условий,
ситуации. К примеру, в экстремальном случае
руководитель может перейти к самым жестоким
авторитарным методам.
Авторитарное руководство характеризуется
чрезмерной централизацией власти руководителя,
самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации,
ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным,
волевым людям, жестким по отношению к
окружающим. Автократ «все знает сам»
и не терпит возражений. Никому не доверяет,
не ставит в известность о своих намерениях;
отдает деловые, краткие распоряжения;
запреты часто сопровождаются угрозами.
Похвала и порицание работников крайне
субъективны. Эмоции подчиненных и коллег
в расчет не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели
для каждого работника. Голос руководителя
является решающим, а его позиция находится
вне группы.
Существуют разновидности авторитарного
стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».
«Эксплуататорский» авторитарный стиль
сводится к тому, что руководитель, не
доверяя подчиненным и не спрашивая их
мнения и советов, единолично решает все
вопросы, и берет на себя ответственность
за все, давая исполнителям только указания,
что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.
Сотрудники относятся к приказам руководителя
безразлично или негативно, радуются любой
его ошибке, находят в ней подтверждение
своей правоты. В целом в результате этого
в организации или подразделении формируется
неблагоприятный морально-психологический
климат, и создается атмосфера для развития
производственных конфликтов.
При более мягкой «благожелательной»
разновидности авторитарного стиля руководитель
относится к подчиненным снисходительно,
интересуется при принятии решений их
мнением, но, несмотря на его обоснованность,
может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат
ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных
пределах. Мотивирование страхом здесь
присутствует, но оно минимально.
Появление руководителя-автократа связано
с особенностями его характера. В большинстве
случаев это властные, настойчивые и упорные
люди, с преувеличенными представлениями
о собственных способностях, обладающие
большим стремлением к престижности и
власти. По темпераменту они являются
холериками.
Демократический стиль формируется у
людей, которые не любят брать ответственность
на себя, ответственность не концентрируется,
а распределяется в соответствии с переданными
полномочиями. Руководство характеризуется
высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой
выполнение служебных обязанностей становится
делом привлекательным, а достижение при
этом успеха служит вознаграждением. Это
стиль предусматривает инструкции в форме
предложений, не сухую речь, а товарищеский
тон, похвалу и порицание - с учетом мнения
коллектива. Мероприятия
в коллективе планируются. Распоряжения
и запреты проводятся на основе дискуссий.
Позиция руководителя - внутри группы,
т.е. руководитель, ведет себя как один
из членов группы; каждый сотрудник может
при нем свободно выражаться по разным
вопросам. По своему складу такой руководитель
рассеян, безалаберен, толком не может
ставить цели, слишком мягкий по характеру,
коммуникативный, но слабый организатор.
При осуществлении контроля демократ
обращает внимание на конечный результат.
Такая обстановка создает условия для
самовыражения подчиненных, у них развивается
самостоятельность, что способствует
восприятию достижения целей организации
как своих собственных. Такое взаимодействие
руководителя и подчиненных можно определить
как сотрудничество.
На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную»
и «партисипативную». В условиях «консультативной»
руководитель доверяет подчиненным, консультируется
с ними, стремиться использовать все лучшие
советы, которые предлагают подчиненные.
Среди стимулирующих мер преобладает
поощрение, а наказание используется в
исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены
такой системой руководства, несмотря
на то, что большинство решений подсказывается
им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать
морально в необходимых случаях [12].
«Партисипативная» разновидность демократического
стиля руководства основана на том, что
руководители полностью доверяют подчиненным
во всех вопросах, всегда их выслушивают
и используют все их предложения, организуют
обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю
за их исполнением.
Обычно демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе,
и могут внести в нее новизну и творчество.
Либеральный стиль руководства (нейтральный,
попустительский) формируется у людей,
которые не любят брать ответственность
на себя. Руководитель ставит перед исполнителями
проблему, создает необходимые организационные
условия для их работы, задает границы
решения, а сам отходит на второй план.
За собой он сохраняет функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные
результаты.
При этом поощрение и наказание отступают
на второй план по сравнению с внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные
от реализации своего потенциала и творческих
возможностей. Подчиненные избавлены
от постоянного контроля и «самостоятельно»
принимают решения и стараются найти путь
их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель
все уже заранее продумал и создал для
этого процесса необходимые условия, которые
предопределяют конечный результат. Такая
работа приносит им удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе [7].
Применение этого стиля имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности и опытно-конструкторских
разработок, которые выполняются высококлассными
специалистами, которые не хотят находиться
под давлением и опекой. Его эффективность
зависит от реального стремления подчиненных
к этому, четкой формулировкой руководителем
задач и условий их деятельности, его справедливостью
в отношении оценки результатов и вознаграждения.
Но такой стиль может превратиться в бюрократический,
когда руководитель совсем устраняется
от дел. Он передает все управление в руки
независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя
жесткие авторитарные методы руководства.
Сам же он делает вид, что власть находиться
в его руках, а на самом деле все больше
становится зависимым от своих помощников.
Становление руководителя-либерала может
объясняться многими причинами. По характеру
такие руководители люди нерешительные,
добродушные, боящиеся ссор и конфликтов,
не любящие брать ответственность на себя,
рассеяны, безалаберны, толком не могут
ставить цели, слишком мягкие по характеру.
Они недооценивают значимости деятельности
коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко
творческая личность, захваченная какой-то
сферой своих интересов, но лишенная организаторского
таланта. По этой причине обязанности
руководителя оказываются для данного
руководителя непосильными.