Основы планирования в организации

    Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

    1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей  среде должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это: темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может  представлять либо угрозу, либо  новую возможность для предприятия.

    2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно,  государство должно следить за  нормативными документами местных  органов, властей субъектов государства  и федерального правительства.

    3. Рыночные факторы. Рыночная среда  представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и  провалы организации, относятся  распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли,  изменяющиеся демографические условия,  легкость проникновения на рынок.

    4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может  по меньшей мере учитывать  изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании  и предоставлении товаров и  услуг или успехи в технологии  средств связи. Руководитель любой  фирмы должен следить за тем,  чтобы не подвергнуться "шоку  будущего", разрушающего организацию.  На основе проведенного анализа  в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и  согласования с управленческим  линейным аппаратом концепции  развития фирмы в целом, рекомендация  новых стратегий развития, формулирование  проектов целей, подготовка директив  для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов  и их контроль.

    5.  Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

    6.  Факторы  социального поведения.Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в   обществе, движение в защиту интересов потребителей).

    7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

    Стратегический  менеджмент предполагает, что фирма  определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

    Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

    Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  объединений фирм в никак не связанных  отраслях.

    Реже  всего руководители выбирают стратегию  сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

    - ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов организации);

    - отчисление лишнего (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

    - сокращение и переориентация (сокращение  части своей деятельности в  попытке увеличить прибыли).

    К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации.

    Стратегии сочетания всех альтернатив будут  придерживаются крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях.

    Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность к.-л. конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение  должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного  момента.

    Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: "снизу вверх", "сверху вниз", во взаимодействии двух вышеназванных  направлений (стратегия разрабатывается  в процессе взаимодействия между  высшим руководством, плановой службой  и оперативными подразделениями).

    Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

    5. Подходы, виды  и методы стратегического  управления. Портфельный анализ.

    Методология стратегического планирования, являясь  научной основой разработки системы  прогнозов, проектов программ и планов, позволяет получить ответ на следующие вопросы:

    1. Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

    2. Какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов?

    3. Какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы, и каким требованиям они должны удовлетворять?

    4. Какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать?

    5. С помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических прогнозов, программ и планов?

    Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определенную логику. Под логикой  стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой  проблемы стратегического планирования, а также определение исходного  пункта, отталкиваясь от которого они  должны решаться и которому должен подчиняться весь процесс плановой работы.  
        Содержание логики стратегического планирования раскрывают следующие ее структурные элементы:

    - определение и формулирование цели или системы целей, которые преследует в планируемом периоде субъект стратегического планирования (это отправной пункт логики стратегического планирования, ее главная идея);

    -  анализ исходного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предшествующий планируемому, и уточнение параметров достигнутого уровня и его структуры к началу этого периода;

    -  определение объема и структуры потребностей общества в планируемом периоде, в результатах функционирования соответствующих объектов стратегического планирования;

    - выявление объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планируемого периода и вновь создаваемых в планируемом периоде;

    - согласование, балансирование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем различного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствий между ними, на основе шкалирования, ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

    Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
         Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
          До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

    -  определение миссии и целей организации;

    -  анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

    -  выбор стратегии;

    -  реализация стратегии;

    -  оценка и контроль выполнения;

    -  определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
         Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия.             

    Миссия  выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать  получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционированияпредприятия. 
        Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

    -  четкая ориентация на определенный интервал времени;

    -  конкретность и измеримость;

    -  непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

    -  адресность и контролируемость.

    Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации. 
       Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  
       Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц: