Основы руководства организацией

Воздействие через разумную веру в навыки эксперта. Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Коттер отмечает, что «веря в компетентность руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше достижения и чем более они явны, тем больше власти добивается руководитель». Стоить отметить, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

 Убеждение и участие. Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, чтобы иметь возможность на него влиять необходимо побудить  исполнителя к активному сотрудничеству – это убеждение и участие. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Если руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой идеи без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и в авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворяет его собственную потребность, какой бы она ни была. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно проверять, и он, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязывать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые они сами выбрали.

Выводы:

Таким образом, способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть, необходима для эффективности организации, потому что руководители зависят от людей, над которыми у них порой нет прямой власти, или есть, но очень слабая. Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример, традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

 Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе, и пожалуй, самым эффективным. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Менеджеры  должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда, обладать стилем управления. От того, каким стилем управления они пользуются в своей не простой повседневной работе, от умения выбирать этот стиль, зависит их авторитет среди подчиненных, а в целом и результат деятельности всей организации.

Существуют  различные формы классификации стилей управления, поэтому говорить о каком-то одном-единственном стиле свойственном тому или иному менеджеру, невозможно. Можно фиксировать применительно к каждому конкретному менеджеру только лишь какую-то определенную комбинацию стилей управления.

Для  того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать реальной властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от менеджера и заставит его действовать так, как он пожелает. Это «что-то» есть у всех.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям.

2. Характеристика лидера предприятия

2.1. Стиль лидерства: характеристика и анализ

Салон красоты «Краса России» осуществляет свою деятельность в течение четырех лет.15 Форма хозяйствования – частное предприятие. Салон оказывает населению  следующие услуги: стрижки, укладки, педикюр, маникюр, солярий, розничная торговля и т.п. Цены рассчитаны на потребителя со средним и выше достатком.

На момент анализа, собственник занимается организацией  еще одного салон красоты, это требует много усилий как временных, так и финансовых. Поэтому руководство салоном,  было поручено Ивановой, ранее занимавшей должность администратора. Выбор данной кандидатуры был основан на том, что она является ответственным  лояльным исполнителем, к тому же работает в салоне со дня его основания. Иванова исполняла обязанности директора в течение четырех месяцев, и за это время доходы салона снизились в среднем на 35%. Клиенты стали жаловаться на неудовлетворительное обслуживание.16 Собственник принял решение заменить исполняющую обязанности (ИО) директора Иванову, новым сотрудником.

Павлова Е.Н.,  замужем, образование высшее, возраст 32 года, из них 15 лет в торговле. Начинала с должности ученика продавца, затем последовательно  прошла все основные ступени карьеры в торговле, долгое время исполняла обязанности директора крупного магазина, совмещая с учебой в институте, после чего была приглашена в крупную оптовую компанию в отдел маркетинга. Занималась крупными оптовыми поставками товаров детского ассортимента из-за границы. Последняя должность – директора оптово-розничного магазина.

По характеру общительна, внимательна к проблема других, обладает умением располагать к себе людей, обладает аналитическим складом ума. В работе отличается высоким профессионализмом, основанным на богатой практике; широтой взглядов; долгосрочным предвидением; решительностью, и смелостью в принятии нестандартных решений; умением чётко формулировать цели. В обращении с подчиненными предпочитает авторитарно-согласовательный стиль управления, при этом оказывает влияние, совмещая дозированные поощрения и наказания.  Несмотря на решительность в принятии решений, всегда готова выслушать  мнения подчинённых, но последнее слово оставляет за собой.

 Недостатки: не умеет  правильно распределять служебное  время, т.к. порой не желает делегировать некоторые свои полномочия подчиненным; часто неоправданно много времени тратит на телефонные переговоры17.

Приступив к исполнению обязанностей директора, Павлова, проанализировав сложившуюся кризисную ситуацию, пришла к выводам, что данная ситуация стала следствием негативного влияния прежде всего внутренних факторов, к которым относятся:

1. Низкая производительность труда, которая стала следствием:

а) низкой мотивации сотрудников, из-за недостаточного уровня  оплаты труда. Оплата труда каждого сотрудника зависела от валовой выручки, которую он приносит фирме, оказывая различные услуги. За каждую отдельную услугу  мастер получал оговоренный с собственником процент (например, за стрижку – 30%, за окрашивание волос 35%), но перед этим собственник из общей цены, оплачиваемой клиентом, вычитал сумму собственных издержек (стоимость краски, шампуня, и т.п. + заложенные проценты прибыли). Сумма издержек,  как и процент прибыли, все время менялся в сторону повышения, при этом оставаясь «коммерческой» тайной для сотрудников. В то же время, цена за услугу оставалась прежней (чтобы не потерять клиентов). Таким образом, в виду непрозрачности схемы оплаты труда,  большинство  мастеров считало, что по сравнению с другими салонами, уровень оплаты у них низкий. При этом они считали, что раз собственник вычитал из цены себестоимость продукции, то тем самым они ее оплатили и имеют на нее полное право. Видно поэтому имело место хроническая недостача продукции (шампуни, окислители, краски)18. Собственник, не утруждая себя разъяснениями, восполнял недостачу, вычитая ее стоимость из заработной платы со всех сотрудников. А для контроля за продукцией в каждую смену ввел новую должность, человека, который выдавал в начале смены каждому мастеру продукцию и принимал ее в конце работы под роспись. Тем не менее, вопрос недостачи - не был решен.

б) низкой служебной и личной дисциплины. Большинство сотрудников, по разным причинам не были законным образом трудоустроены. С ними не было заключено трудовых договоров, поэтому они считали себя «вольными птицами». Более того, в салоне не был утвержден табель внутреннего распорядка дня,  не предусмотрены санкции за нарушения дисциплины, не были утверждены должностные обязанности. Данные обстоятельства, а также попустительство со стороны руководства (ИО Ивановой), позволяло им опаздывать на работу, решать личные проблемы в течение смены. Более того,  из-за того, что некоторые услуги имели низкую стоимость и низкий процент оплаты (например, детская стрижка), многие сотрудники саботировали эти услуги, под разными предлогами отказываясь их выполнять.  Естественно это сильно влияло на популярность салона, которая падала, из-за потери клиентов, соответственно падала прибыль салона и заработная плата мастеров.19

в) отсутствием мотивации у сотрудников к повышению своей квалификации

Первоначально собственник (за собственные средства, которые  в дальнейшем вычитывались из зарплаты мастера) для повышения квалификации отправлял мастеров на семинары, мастер-классы, но т.к. в дальнейшем это никоим образом не сказывалось на  их оплате труда, сотрудники стали отказываться  от них по разным причинам, считая  это пустой тратой времени.

2. Некомпетентность, и недостаточная квалификация некоторых сотрудников. По этим обстоятельствам, а так же из-за того, что собственником были принято несколько работников, только закончивших училище парикмахерского искусства20, и следовательно не имевших достаточных навыков, качество услуг порой не соответствовало установленной цене. Далее, один из администраторов не уделял  исполнению своих обязанностей должного внимания (не проявлял внимания к пожеланиям клиентов), более того использовал свое рабочее время для решения личных проблем. Его приняли в салон как специалиста, хорошо разбиравшегося в оргтехнике. В частности он должен был оказывать услуги клиентам по компьютерному подбору причесок, индивидуальной разработке макияжа и имиджа, создать рекламный сайт салона и электронную базу клиентов и т.п.  Ничего из выше перечисленного он не сделал, мотивирую тем, что данные услуги не пользуются спросом у клиентов. Но тем не менее, используя оргтехнику салона, он создал собственный интернет-магазин по продаже товаров, не связанных с деятельностью салона. При этом половину затрат за пользование электронной связью оплачивал салон. Только отличное знание оргтехники новым директором Павловой позволило выявить данные обстоятельства.
3. Неспособность руководить персоналом исполняющей обязанности директора Ивановой. Иванова была прекрасным исполнителем, хорошо зарекомендовавшим себя в качестве мастера, а затем и администратора, но руководить коллективом и выполнять обязанности директора, она была не способна. Это было в частности следствием  того, что она не имела опыта руководства, поэтому не могла эффективно использовать все источники власти, возложенные на нее должностью (в частности требовать и наказывать, сглаживать и предупреждать конфликтные ситуации), а также не получила должной поддержки от самого собственника  салона.  Более того, по складу характера она была мягким человеком, готовым хорошо сделать чужую работу, чем лишний раз потребовать это от подчиненных.  Этим злоупотребляли некоторые работники, т.к. нарушения трудовой дисциплины не только не пресекались, но и утаивались от собственника. Соответственно это сказывалось и на обслуживании клиентов. Стиль руководства, если он вообще и проявлялся, явно выраженный либеральный. Авторитет Ивановой также  незаслуженно подрывался влиянием неформального лидера Сидоровой.
4. Влияние  неформального лидера мастера интимных причесок Сидоровой.