Основы управления предприятиями общественного питания

Так как в данной отрасли уровень  конкуренции достаточно высок, удерживать свои позиции ресторану приходится с помощью расширения спектра  услуг, улучшения их качества и продвижения товара на рынок.

Вывод: ключевым фактором, на котором  следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования  деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Проведем анализ сильных и слабых сторон ресторана. Это удобно сделать в форме SWOT-анализа (табл .2.2).

 

Таблица  2.2- Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Использование современных  систем автоматизации (+5); 2. Расширение ассортимента (+5); 3. Хорошие возможности  для диверсификации (+5);	Угрозы 1. Появление новых  конкурентов  2. Снижение потребителей  в условиях финансового кризиса  3. Угрозы расторжения  договора аренды на здание
Сильные стороны 1. Выгодное месторасположение  (+5); 2. Репутация. Предприятие  работает на рынке услуг общественного питания почти 10 лет (+10) 3.	1. Стратегия роста  (использование сильных сторон  предприятия для реализации возможностей,  связанных с внешней средой) Цель деятельности –  получение максимальной прибыли Стратегические альтернативы: 1. Концентрированный  (интенсивный рост): а) усиление позиций на рынке; б) расширение рынка; 2 Диверсифицированный  рост: а) центральная диверсификация (более полное использование возможностей освоенного рынка)	1. Стратегия роста,  направленная на смягчение внешних  угроз на рынке Цель деятельности: завоевание лидирующих позиций на рынке Стратегические альтернативы: 1. Диверсификация, прежде  всего, освоение новых рынков. Для ресторана «-»: самостоятельность ресурсов ослабляет действие угроз, создает возможности проведения независимой финансовой политики
Слабые стороны 1. Низкая платежеспособность (-10) 2. Несовершенство складского  хозяйства (-5) 3. Высокий уровень  ручного труда (-5)	Стратегия стабильности (ограниченный рост – минимизация  влияния слабых сторон предприятия) Цель деятельности: рост объемов продаж Стратегические альтернативы: 1. Ориентация на инновации  (инновация в данном случае  – создание новой оргструктуры, посредством усовершенствования  старой и выработки  видения  работников)	Стратегия  минимизации  влияния слабых сторон предприятия и угроз внешней среды: Цель – обеспечение  безубыточности коммерческой деятельности

 

Слабые стороны ООО «-»: низкая платежеспособность, неэффективность складского хозяйства,

На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно –  административные площади, высококвалифицированный  персонал и наличие идей создают  предпосылки использования помещений  максимально эффективно, например, организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной платы.

Обслуживание дополнительных групп  потребителей, например, организация  детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность  заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд, относительно невысокие цены, разнообразное меню и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать конкурентной угрозы.

Регулярные победы на выставках  кулинарных искусств складывают репутацию  производителя высококачественной продукции, и несмотря на возможные  изменения во вкусах и потребностях клиентов, можно со значительной степенью уверенности утверждать, что на первом месте всегда останется качество выпускаемой продукции, а это создает возможности дальнейшего роста числа посетителей ресторанного комплекса. Более того, как выяснилось в ходе проведенного маркетингового исследования, в настоящее время деятельность предприятия в значительной степени ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов, что усиливает его преимущества перед конкурентами.

Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного труда  и т. п. могут воспрепятствовать  включению ресторана в ряд ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы распределения товара.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ресторана ООО «-», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом совершенствования  деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать влияние на его стратегию.

Далее проведем оценку конкурентоспособности ресторана ООО «-»  по методике «4Р» (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3 - Оценка конкурентоспособности ресторана ООО «-» по методике «4Р»

Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
		«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
«1Р» — продукт
Вкусовые качества продукции	5	5	4	3
Свежесть продукции	5	4	4	2
Время приготовления  пищи	4	5	5	4
Торговля марка	4	5	4	4
Качество  обслуживания	4	4	3	3
Ассортимент продукции  и услуг	4	4	5	4
Внешний вид персонала	5	5	4	3
Сумма	31	32	29	23
«2Р» — цена
Розничная	4	4	4	5
Виды скидок	4	3	4	3
Условия расчетов	5	4	3	4
Сумма	18	11	14	16
«ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка	4	4	5	3
Регионы сбыта	4	5	2	4
Эффективность сбытовой сети	4	5	3	3
Сумма	12	14	10	10
«4Р» — продвижение на рынке
Каналы рекламы	4	5	2	3
Бюджет рекламы	4	4	3	3
Связи с общественностью	4	4	5	2
Сумма	12	13	10	8

 

 

Экспертами выступали руководящие  работники ресторана ООО «-»: директор, заведующий производством, менеджер обслуживания. Для получения информации использовался метод экспертного полуструктурированного интервью. Как правило, средняя продолжительность интервью составляла один час.

Каждому из оцениваемых показателей  была выставлена экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из табл. 2.4, следует сделать вывод, что конкурентные позиции ресторана ООО «-» слабы по таким направлениям как каналы сбыта и каналы рекламы. Рекламная политика ресторана ООО «-» достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт – могут значительно повысить посещаемость ресторана.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта  услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан «Золотая рыбка», ресторан «Китежь бар». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Результаты исследования конкурентов

Параметр	«Китежь бар»	«Золотая рыбка»	ООО «-»
1. Качество продукции	4	4,5	5
2. Качество обслуживания	4	3	5
4. Цена	4	4	5
5. Реклама	2	3	5
6. Месторасположение	4	5	5
7. Привлекательный внешний  вид (вывеска, фасад )	4	4	5
8. Интерьер ресторана	4	4	5

 

Результаты исследования конкурентов  проводились также методом экспертных оценок. Экспертами выступали руководящие  работники ресторана ООО «-». Оценки выставлялись по 5-балльной шкале.

Оценка параметров производится по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру  до доминирующей позиции).

Далее оформляется матрица конкурентной реакции. Для этого необходимо оценить финансово-экономическое, рыночное положение конкурентов (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Матрица конкурентной реакции на рынке

Услуги ресторана ООО  «-»	Услуги ресторана «Китежь бар»			Услуги ресторана «Золотая рыбка»
	Цена	Реклама	Качество	Цена	Реклама	Качество
Цена	5%	10%	5%	10%	12%	5%
Реклама	2%	5%	2%	5%	5%	3%
Качество	10%	2%	10%	15%	2%	10%

 

Если ресторан ООО «-» изменит цену, то есть снизит ее на 10%, то конкуренты вынуждены будут снизить цены: ресторан «Китежь бар» - на 5%, а ресторан «Золотая рыбка» - на 10%, при этом им придется увеличить расходы на рекламу соответственно: на 10% и на 12%; им также придется улучшить качество соответственно: на 5% и на 5%.

Если ресторан ООО «-» увеличит расходы на рекламу на 10%, то «Китежь бар» снизит свои цены на 2%, а «Золотая рыбка» - на 5%.Им придется увеличить расходы на рекламу соответственно на 5% «Китежь бар» и на 5% «Золотая рыбка» и улучшить качество услуг «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 3%.

Если ресторан ООО «-» улучшит качество услуг на 10%, то «Китежь бар» снизит цену на 10%, а «Золотая рыбка» - на 15%.Они увеличат расходы на рекламу «Китежь бар» на 2%, «Золотая рыбка» на 2%. Кроме того, они попытаются улучшить качество услуг соответственно «Китежь бар» на 10%, «Золотая рыбка» на 10%.

Вывод: Если повышается качество услуг, то пропорционально повышается цена услуг. Снижение цены может быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы по ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособных услуг. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами. Конкурентная реализация на рынке ресторанных услуг г. Москвы достаточно эластична. Таким образом, ресторан ООО «-» должен адекватно реагировать на действия конкурентов.

Следующая методика оценки конкурентоспособности  ООО «-» - методика, предложенная фирмой «Дан энд Брэдстрит» (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Оценка конкурентоспособности ООО «-» по методике, предложенной фирмой «Дан энд Брэдстрит» (по состоянию на конец 2008 г.)

Факторы конкурентоспособности	ООО «-»	Конкуренты
		«Золотая рыбка»	«Китежь бар»	«Belezza»
Показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности фирм отрасли
отношение чистой прибыли  к чистым продажам	0,313	0,230	0,180	0,245
отношение чистой прибыли  к чистой стоимости материальных активов	0,90	0,95	0,98	0,95
отношение чистой прибыли  к чистому оборотному капиталу	0,52	0,55	0,65	0,67
Показатели, отражающие производственную сферу деятельности фирмы – интенсивность использования основного и оборотного капитала
отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов	2,66	3,01	2,8	2,6
отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу,	2,17	3,03	2,5	2,8
отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов	5,1	3,2	4,8	4,2
отношение основного  капитала к стоимости материальных активов	1	0,9	0,8	1,1
отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу	0,42	0,56	0,65	0,37
Показатели, отражающие финансовую деятельность
отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в  течение 1 года)	0,80	0,72	1,01	0,95
период оплаты текущих  счетов	4,8	5,0	6,0	10,0
отношение текущего долга  к стоимости материальных активов	1,45	1,01	0,87	0,95
отношение текущего долга  к стоимости материально-производственных запасов	2,91	1,5	1,3	2,0
отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу	0,37	0,56	0,64	0,95