Особенности организации ресторанного бизнеса

     Обслуживание  официантами применяется в ресторанах, барах, иногда в кафе, в которых создание комфорта играет большую роль, эти предприятия предназначены не только для выполнения услуги питания, но и для организации отдыха потребителей.

     При комбинированном  методе предусматривается сочетание двух указанных методов обслуживания. Например, предприятие работает днем по методу самообслуживания (общедоступная столовая, кафе), а в вечернее время - обслуживание официантами. В таких предприятиях также должны создаваться условия для организации отдыха потребителей.

В зависимости  от участия персонала в обслуживании различают полное и частичное самообслуживание.

     При полном самообслуживании потребитель выполняет все операции, связанные с получением блюд, доставкой их к обеденному столу и уборкой посуды.

     При частичном самообслуживании большую часть этих операций выполняет персонал предприятия для ускорения обслуживания. Примером частичного самообслуживания является предварительное накрытие столов в столовых при производственных предприятиях и учебных заведениях, где установлен единый обеденный перерыв и питание организовано через комплексные завтраки, обеды. При этом потребители лишь разливают в тарелки первые блюда из супниц, заранее выставленных на столы, уносят использованную посуду.

     По  способу расчета с потребителями  различают самообслуживание с предварительным, последующим, непосредственным расчетом, оплатой после приема пищи и саморасчетом.

     При самообслуживании с  предварительным  расчетом потребители, ознакомившись с меню, приобретают чеки в кассе и по этим чекам получают выбранные блюда на раздаче. Такой вид самообслуживания замедляет процесс обслуживания. Значительное ускорение при применении этой формы обслуживания достигается при отпуске комплексных обедов по заранее приобретенным талонам или абонементам.

     Самообслуживание  с последующим  расчетом - расчет за выбранные блюда в конце раздаточной линии. Преимуществами этой формы обслуживания являются возможность наглядного выбора блюд потребителями, освобождение раздатчиков от разбора чеков, что ускоряет процесс обслуживания.

     Самообслуживание  с непосредственным расчетом обеспечивает одновременность выбора блюд, их получения и оплаты стоимости. В этом случае отпуск продукции и расчет с потребителем производится одним работником. Такая форма обслуживания применяется в буфетах, закусочных, при обслуживании через барную стойку в барах.

     При самообслуживании с  оплатой после  приема пищи потребитель, выбрав блюда и напитки, получает чек у кассира в конце раздаточной, который оплачивает после приема пищи при выходе из зала. Применение такой формы обслуживания способствует усилению контроля за ведением расчетных операций. При этом пропускная способность зала увеличивается в 1,5 раза по сравнению с самообслуживанием с предварительной оплатой.

     Самообслуживание  по системе саморасчета  применяется в предприятиях с постоянным контингентом питающихся. Потребители самостоятельно выбирают блюда и рассчитываются, опуская деньги в копилку. Возле каждого вида продукции находится ценник.

2.2.Управление и подбор персонала в ресторанном бизнесе

 

       Вопросы найма персонала в крупных  ресторанных сетях решают, как  правило, специальные службы, в которых  работают профессионалы в области  подбора – кадровики. Возглавляет  такую службу обычно директор по персоналу. Нередко в каждом из заведений, входящих в сеть, есть еще и свой кадровик.

       В отдельных ресторанах все зависит  от количества занятых сотрудников. В большом заведении может  быть отдел кадров, в состав которого входит в том числе и кадровый работник. В штатном расписании ресторана  поменьше, чаще всего существует просто должность кадровика.

       Первое, с чего следует начать ресторатору  при решении вопроса о заполнении образовавшейся вакансии того или иного  специалиста, если речь идет о позиции  линейного персонала, – это задаться вопросом: нет ли возможности перераспределить функции этого сотруднику между  его коллегами? Если перераспределение  обязанностей невозможно, тогда необходимо приступать к процедуре найма.

       Общепринятую  процедуру можно разбить на следующие  этапы: формирование «профиля позиции» или «идеального образа кандидата», поиск кандидатов, их оценка с использованием различных методов, проверка рекомендаций, финальное собеседование, выбор  и принятие решений о найме. Последним  и отдельно стоящим элементом  этой цепочки является этап адаптации  новичка, так как только по его  завершении можно говорить о том, что позиция окончательно закрыта  и ресторатор получил полноценно работающего сотрудника.

       1. Формирование «профиля позиции».

       При формировании данного образа необходимо, прежде всего, четко определить основные функции специалиста. Следует установить приоритетность требований.

       Далее нужно определиться с требованиями к профессиональным знаниям и  навыкам кандидата. Как правило, профессиональная деятельность любого специалиста требует наличия  определенных личностных качеств. Поэтому  необходимо определиться с их перечнем.

       При формировании идеального образа официанта  нередко важную роль играют требования к его внешним данным.

       Пусть это и не имеет прямого отношения  к формированию идеального образа кандидата, но на данном этапе необходимо определиться и с примерным уровнем оплаты труда. Следует избегать большой  разницы между минимальным и  максимальным значением будущей  заработной платы.

       2. Поиск кандидатов.

       Поскольку наиболее часто ресторатору приходится сталкиваться с необходимостью найма  официантов ввиду наибольшей текучести  именно среди этой категории персонала, приведем результаты исследования, проводившегося кадровым агентством NextTop.

       3. Оценка кандидатов.

       Первая, предварительная оценка кандидатов, которую приводит большинство работодателей, – это оценка на основании резюме соискателей.

       По  ее результатам производится первичный  отсев тех кандидатов, которые  изначально не подходят по целому ряду очевидных параметров.

       Существенным  недостатком резюме является то, что, по общепринятой практике, составляется оно в произвольной форме. В результате работодатель получает не те сведения о кандидате, которые ему требуются, а то, что сам претендент на вакансию посчитал нужным сообщить. Кроме того, резюме для кандидата является хорошим  способом саморекламы.

       По  этой причине многие компании прибегают  к анкетированию соискателей. Если кандидат не раскрыл в резюме некоторых сведений о себе, ему все равно придется сделать это в анкете. Анкетирование может происходить также в форме предварительно интервью, или собеседования. Преимуществом интервью, несомненно, является живое общение с кандидатом. Недостатка, присущего анкетированию, позволяет избежать еще один распространенный метод оценки – профессиональное тестирование. Суть его проста. Кандидату предлагается на практике продемонстрировать необходимые навыки и умения путем выполнения определенных тестов.

       Следует подходить к вопросу разумно, необходимо продумать, наличие каких  практических навыков для различных  категорий сотрудников было бы целесообразно  проверять в результате профессионального  тестирования. Так, для метрдотеля неотъемлемым требованием является на сегодня  свободное владение английским языком. Значит, будет разумным протестировать кандидата на его знание. Претенденту  на должность бармена важно обладание  таким качеством, как хорошая  память, и ему стоит предложить тест на определение этого качества.

       Существует  еще один прогрессивный метод  оценки кандидатов – оценка при  помощи методики «ассесмент-центров». Этот метод применяется в некоторых крупных российских холдингах. Компании «АПРИКОМ» удалось адаптировать этот метод подбора персонала для ресторанной сферы.

       Методика  «ассесмент-центр» впервые появилась  в 50-х годах прошлого столетия в  американской компании «AT&T». В нашей стране этот метод начали применять для оценки персонала около десяти лет назад.

       «Ассесмент-центр» - это комплексный метод оценки, состоящий из различных деловых  игр и упражнений, которые моделируют ключевые моменты реальной работы. Оцениваются как профессиональные знания и навыки кандидатов, так  и их деловые и личностные качества.

       4. Проверка рекомендаций.

       Это важнейший этап подбора, пренебрегать которым было бы грубейшей ошибкой. Тут во мнении сходятся все ведущие  рестораторы.

       Так как этот процесс занимает немало времени, проводить его целесообразно  только на завершающей стадии подбора, когда остается небольшое число  претендентов на вакантную должность.

       Получив различные отзывы о кандидате, необходимо, в конечном счете, опираться на собственное  мнение, тщательно взвешивать всю  полученную информацию и относиться к ней лишь как к дополнительным сведениям. Следует отдавать себе отчет  в том, что любые оценки, высказываемые  людьми, субъективны. Поэтому относиться к ним надо с осторожностью.

       5. Финальное собеседование и принятие  решения.

       При добросовестно проделанной кадровой службой работе на предыдущих этапах отбора кандидатов финальное собеседование  сводится к непродолжительному личному  общению. Задача руководителя – сделать  окончательный выбор и принять  решение о найме сотрудника.

 

       Адаптация персонала

       Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. Среди руководителей  разного ранга, и ресторанная  сфера в этом смысле не исключение, очень распространенное мнение, что  хорош тот сотрудник, который, придя  на новое место работы, «проявит инициативу», сам во всем разберется и займет достойное «место под  солнцем».

       Крупные ресторанные холдинги подходят к  решению задач адаптации сотрудников  комплексно. Ее план для каждой категории  сотрудников разрабатывается, как  правило, кадровыми службами управляющих  компаний.

       Отдельному  ресторану, вовсе не имеющему кадрового  работника, совсем не обязательно иметь  составленный на бумаге план адаптации  новых сотрудников, но его руководителю имеет смысл продумать, кому поручить процедуру введения в должность  нового специалиста. Например, для помощи в адаптации вновь принятым официантам может быть назначен метрдотель, поварам  – су-шеф и т.д. Такого сотрудника принято называть наставником.

       К выбору наставника необходимо подходить  тщательно. Это должен быть не просто опытный работник, обладающий большими знаниями и практическими навыками, знающий историю и традиции ресторана, но еще и человек, у которого есть определенный авторитет и уважение в коллективе. Кроме того, наставник  должен владеть практическими навыками обучения.

       Профессиональная  адаптация для разных категорий  сотрудников отличается, но организационная, корпоративная и бытовая адаптация  одинакова для всех. Наставник  должен рассказать новому сотруднику об особенностях режима его работы, познакомить с коллективом, объяснить  к кому и по какому вопросу лучше  обращаться, рассказать об истории  и традициях ресторана, о тех  или иных нормах поведения, о том, как решаются бытовые вопросы (когда  принято обедать, где получать форму  и т. д.). Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в  коллектив и избежать множества  ненужных конфликтов.

       Что касается профессиональной адаптации, то многое здесь зависит от квалификации и опыта предыдущей работы человека. Некоторые рестораторы, например, предпочитают брать официантов, не имеющих опыта  работы в других ресторанах. В этом случае в функции наставника будет  входить обучение новичка на рабочем  месте. Официант, имеющий опыт работы, пусть и в меньшей мере, но также  нуждается в обучении, так как  стандарты обслуживания, принятые в  различных заведениях, существенно  отличаются. Кстати, именно поэтому  многие рестораторы и предпочитают брать официантов без опыта, полагая, что научить человека проще, чем  переучить.

       Наставник должен информировать руководство  ресторана о том, как идет процесс  адаптации нового сотрудника, об имеющихся  успехах и проблемах. Такая обратная связь позволяет администрации  при необходимости ввести коррективы.

       Не  стоит также забывать, что проблемы с адаптацией являются одной из причин высокой текучести кадров в ресторанах. Разве не обидно, когда подходящий по всем параметрам специалист уходит, просто не сумев приспособиться к  работе на новом месте, и ресторатору  приходится снова тратить время  и деньги на подбор сотрудников?