Особенности принятия решений в процессе муниципального управления

2. Технологическая - проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.

3. Правовая - состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Собрав  и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив  цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.

Для процедуры  разработки управленческого решения  руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие  действия:

1. Оформить  документацию о начале выполнения  работ с указанием конкретного  задания, состава персонала и  системы его подчинения, времени  исполнения решений, промежуточных  этапов контроля и размера  выделяемых ресурсов.

2. Разработчикам  решения разъяснить права, ответственность  и полномочия; содержание организационных  документов о начале выполнения  работ по разработке решения.

3. Обсудить  с разработчиками неучтенные  детали для успешного выполнения  работ. Акцентировать внимание  на важности задания и значении  его качественного исполнения.

4. Установить  соответствие решения действующему  законодательству и уставным  документам организации.

После вышеперечисленных  этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.

Процедуры организации выполнения управленческого  решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение  исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости – поощрительной деятельности.

Основные  формы реализации управленческих решений:

1. Предписание  - официальное извещение какому-либо  должностному лицу об обязательном  выполнении приведенного решения  в установленный срок.

2. Деловая  беседа - специально организованная  встреча с подчиненным, группой  подчиненных для обмена мнениями  по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

3. Убеждение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью добиться у подчиненных  требуемых прочных взглядов по  содержанию управленческого решения  для его выполнения.

4. Разъяснение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью объяснить, сделать  более понятным суть и содержание  управленческого решения.

5. Принуждение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью осознанно заставить  работника выполнить решение  путем угроз или повышенного  вознаграждения.

6. Наставление  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью научить, передать опыт  для успешного выполнения решения.

7. Сообщение  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью передачи дополнительной  информации, необходимой для выполнения  решения.

8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью дать новые знания  или информацию для выполнения  решений.

9. Совет  - деловая беседа, проводимая руководителем  с целью поделиться собственными  взглядами на выполнение решений.

10. Тренинг  - специально организованная деятельность  по разработке и реализации  решений, в ходе которой закрепляются  навыки разработки решений.

11. Совещание  - коллективная деловая беседа, проводимая  руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

12. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

13. Отчет  - сообщение специалиста о результатах  проделанной работы по выполнению  решения.

14. Деловое  слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной  форме.

Информационное  обеспечение - важнейший элемент  успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений  определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений  должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Язык  и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается  в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации:

Недопустимость  употребления неологизмов, ненормативной  лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.

Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв.

Если  употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.

Мы рассмотрели  основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к  изложению.

Принятие  управленческих решений – достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий  создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

3.2 Проблемы при практическом применении управленческих решений

При практическом использовании этапы необязательно  проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

Чем сложнее  принимаемое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

Практика  показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки управленческих решений:

- исходно  предпочтение оказывается одной  альтернативе, остальные вне зависимости  от их качества встречают сопротивление;

- руководители  придерживают выбранного решения,  даже если процесс реализации  показывает их ошибочность;

- рискованные  решения в основном вызываются  нежеланием сбора дополнительной  информации и привычкой к чисто  интуитивным методам;

- наибольшее  моральное сопротивление оказывается  срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные  по своим качествам варианты.

3.3 Пример принятия управленческого решения в городе Н.

В городе Н. приближается праздник – 500 лет со дня основания. Как следствие  намечаются массовые гулянья. Один частный  предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни  массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы  в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу  участников, и бюджет предприятия  значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно  меньше.

Второй  вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль  предприятия, за данный период значительно  уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы  и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей  количественной информации:

1. Насколько  вероятна в день праздника  солнечная погода и насколько  – дождливая.

2. Каковы  финансовые результаты при различных  вариантах.

На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения  ответа на второй вопрос, предприниматель  дает задание своим бухгалтерам  подсчитать примерный доход предприятия  за данный период.

Полученные  данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки):

Табл. 1

Погода	%	Доход с летней пристройкой (тыс.р.)	Доход без летней пристройки (тыс.р.)
Солнечно	60	1000	750
Дождь	40	200	500

Предприниматель делает выводы:

Надо  получить максимальную прибыль в  самом плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются  при любом решении. Значит, строить  летние террасы – не надо.

Но с  другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе – исключение. Следовательно, летние пристройки –  нужны.

Но оба  эти варианта – крайние случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены  с вычетом затрат на летние пристройки):

Для первого  случая:

Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет  солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит в среднем:

1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.

Для второго  варианты делаем аналогичный расчет:

750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.

Из вышеперечисленных  расчетов делаем вывод, что строить  летние террасы – необходимо.

Но с  другой же стороны, все вышеперечисленные  расчеты это только теория, нельзя забывать о том, что:

1. Если  принимается решение строить  летние пристройки, и пойдет дождь,  то мы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода  – 300 тысяч.

2. В обратном  же случае упущение составит  – 250 тысяч.

Вся эта  информация была вынесена на совет  директоров тех ресторанов, у которых  могут быть летние пристройки. И  было проведено голосование в  результате, которого 7 директоров проголосовало  за летние пристройки, а 4 – против.

Таким образом, было принято решение – летние пристройки – необходимы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основное  требование к муниципальному управлению – его эффективность в достижении целей, реализации функций и задач. Выполнение данного требования зависит  от целесообразности, своевременности, содержательности управленческих решений, которые являются важнейшим связующим  звеном процесса управления.

По свое содержательности управленческие решения  достаточно разнообразны. Одно и то же решение может классифицироваться по разным признакам. Тем не менее, каждое из них должно всесторонне охватывать соответствующую ему ситуацию для ее своевременного, полного и точного анализа и разрешения.

Главный недостаток в управленческой деятельности - это не плохое решение, а отсутствие решения. Выделим следующие причины  некачественных решений:

• значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать;
• несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность;
• принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку: обратить внимание, повысить, принять необходимые меры (таких решений в практике управления до 10 %);
• недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных  организационных предпосылках, которые  могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению  эффективности управления в целом.

Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, предлагаются следующие  рекомендации:

• люди предпочитают не брать на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
• нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания;
• нельзя во всем полагаться на память, многое рекомендуется фиксировать в записной книжке или иных материальных носителях;
• необходимо осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.