Особенности принятия управленческих решений на примере ресторана быстрого питания «McDonalds»

Рисунок 2 - Анализ динамики прибыли предприятия

За 2012 год прибыль предприятия уменьшилась, чистая прибыль по итогам 2012 года составила 216212372 руб., что на 23,09% меньше уровня 2011 года.

Продуктовый товарооборот ООО «Макдоналдс» увеличился за 2012 год на 29,31%. Это произошло за счет расширения ассортимента продукции предприятия, роста спроса на его услуги. Высокое качество продаваемой продукции и высокий уровень предлагаемых услуг стали основой деятельности ООО «Макдоналдс». В целом произошло увеличение реализации в 2012 году на 1875458361 руб., что еще раз подтверждает правильность выбранного пути, свидетельствует о расширении клиентуры компании и росте клиентских посещений «Макдоналдса».

Компания «Макдоналдс» разработала  единые стандарты приготовления  блюд, технологии оборудования, маркетинговых  стратегий, программ подготовки персонала, методики выбора месторасположения  заведений, организации обслуживания, а также системы поставок. Данные стандарты распространяются на все  рестораны компании в каждой стране мира, в которой есть рестораны  «Макдоналдс».

Во всем мире ежегодно открывается  более чем 1500 ресторанов, часть составляют собственные рестораны, часть –  рестораны, открывшиеся на условиях франчайзинга. Это дает возможность  занять одно из лидирующих положение  на рынках за рубежом.

Ведется направленность на увеличение количества посетителей. В ассортимент включаются новые, недорогие блюда, увеличиваются порции при сохранении прежней цены, организуются детские игровые площадки при ресторанах.

Проводятся исследования относительно возможностей глобальной инфраструктуры поставщиков компании. Оценивается их опыт в управлении комплексными заведениями общепита, исходя из этого происходит выбор  места расположения ресторанов, осуществления  маркетинговой деятельности.

Компания «Макдоналдс» нацелена выдавать лицензию на франчайзинг только инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией. Корпорация специально готовит их к активному  продвижению своей торговой марки  на местах.

Важным является место  расположения ресторанов. Это должно быть удобное размещение ресторана  для клиентов и выгодно для  компании. Сейчас компания старается  открывать заведения «Макдоналдс» в аэропортах, больницах, университетах, крупных торговых центрах, на станциях техобслуживания.

В настоящее время в  ресторанах предлагают ограниченный набор  блюд. Есть направленность на улучшение  вкусовых качеств предлагаемых блюд, разработки новых категорий блюд быстрого приготовления, увеличить  количество блюд для любителей здоровой пищи. Строгие правила также обозначены не только в вопросах стандартов качества, но и санитарного состояния помещений  и оборудования, организации обслуживания, работы кассиров.

Имидж корпорации всегда поддерживается как образец качества, чистоты  и высокой ценности потребителей при помощи активной рекламной кампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий. Кукла  Рональд Макдональд всегда способствует повышению популярности торговой марки  среди детей.

Система «Макдоналдс» уже  доказала свои жизнеспособность и эффективность. Один из главных принципов, который  является следствием стратегической деятельности – это правильная мотивация персонала.

Фундаментальным аспектом философии  управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства  гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма  имеет развитые процедуры для  оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении  дисциплины скорее лежит обучение и  исправление, чем наказание. Работники  получают инструкции по тому, как выполнять  задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко  является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается  для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту  или воровство.

Для повышения результатов  труда используется такое правило  – самая лучшая награда и самое  лучшее наказание – денежное. На этой основе стимулировать сотрудников  и рабочий процесс совсем несложно.

Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам  понятно, почему нужно лучше работать – например, для того, чтобы в  конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе  или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно.

Продукты работниками  приобретаются за полцены. Заказ  обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана  со скидкой 50%.

В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди  сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы человек  не работал на одном и том же месте долгое время. Сотрудник, который  выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Все работают словно «по кругу». Считается, что нужно  уметь работать и на кухне и  в зале, и на кассе, и обслуживать  покупателей на машине.¹⁷

Инструкторы, также как  и все работники, трудятся в кухне  и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также  важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная.

Вторым важным вопросом, принципом работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей.

Существуют специальные  правила обслуживания. Есть шесть  шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять  заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить  сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту  необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал, что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100 % - ное удовлетворение любого посетителя.

Система построена так, что  сотрудники сами находят общий язык друг с другом. При приеме на работу подбирают людей интересных, доброжелательных, общительных, целеустремленных.

Все рестораны быстрого питания  имеют одинаковое расположение прилавка, столиков и кухни, отличаются они  только по размерам. У Макдоналдса  свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой работник. «Макдоналдс» работает практически  круглосуточно, и за сутки в нем  успевает отработать две смены. Когда  готовят еду, определенный человек  следит за временем приготовления за тем, сколько этот продукт может  пролежать непроданным. К примеру, для котлеты максимальное время 12 минут, для фри – 7 минут. Если время  прошло, а товар не продан, его  должны выбросить.

Секрет популярности Макдоналдс в его доступности, низких ценах  и сервисе. Этот бренд узнают всегда и везде. Отличаются рестораны быстрого питания не только внутренней чистотой, там обязательно следят за санитарными  условиями, но и за чистотой прилегающей  территории.

На сегодняшний день Макдональдс  есть в любом городе, численность  населения которого приближается к  миллиону. В столицах и городах-мегаполисах  количество превышает пять, а то и десять ресторанов.

Правила, благодаря которым  Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут  стать правилами успеха для любой  компании.

В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она  планирует опередить конкурентов  в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для компании санитарное состояние  и ценности потребителей.

III.3 Особенности принятия управленческих решений на примере ресторана быстрого питания «McDonalds»

Основной секрет успеха McDonalds – это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность ей, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия. McDonalds управляет, смешивая слаженность и творчество.

Три элемента «Макдоналдс  систем» – франчайзинг, менеджеры и поставщики – очевидным образом дихотомичны относительно друг друга. Все по праву являются предпринимателями. Никто не является ничьим хозяином. Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в «Макдоналдс», – замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с «Макдоналдс». – Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух.¹⁸

Внутри системы личностью  правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда  не доминируют.       Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.

История «Макдоналдс систем»  – это история организации, которая  научилась использовать силу предпринимателей – не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые  признаны благом для всех членов системы. Но понятие общего блага определяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей-управленцев в корпоративных условиях.

Крок понял, что как  торговля дорогостоящими территориальными лицензиями, так и практика получения  прибыли за счет поставок оборудования и продукции своим франчайзи  обладают одним серьезным недостатком: владелец сети (франчайзер) получал  большую часть денег еще до того, как открывался ресторан его  франчайзи, и его доходы мало зависели от того, насколько успешно станет работать этот ресторан.

Их здания не были столь  же удобными, продукция – столь  же качественной, обслуживание – столь  же быстрым, а помещения – столь  же чистыми, как у «Макдоналдс». Тернер уверен, что все это объясняется  типом франчайзинга: «Они не заботятся  о ресторане, поскольку получают деньги не от его эксплуатации. Когда  он получает большую часть своей  прибыли до открытия ресторана, продав ему оборудование или разрешение, на этом его миссия закончена. Дальнейшее его интересует меньше, чем нас».

«Вся наша концепция была построена на скорости, низких ценах  и больших количествах, – говорит один из братьев Макдональд, – Мы хотели добиться огромных объемов продаж за счет того, что снизим цены и дадим посетителю возможность самому себя обслужить. Боже мой, официанты слишком медлительны. Мы твердили друг другу, ведь это можно делать как-то побыстрее. Машины теснились на стоянке. Клиенты не жаловались, но наше чутье подсказывало нам, что они оценят быстроту обслуживания. Все кругом уже работали быстрее. Супермаркеты и лавочки, торгующие различными мелочами, уже перешли на самообслуживание. Становилось ясно, что и в нашем деле будущее за ним».

На современном этапе «Макдоналдс» необходимо:

1. Снижение издержек на данном предприятии за счет: внедрения прогрессивных технологий, систем учета, контроля, экономии сырья и материалов, совершенствование системы оплаты труда, снижения налогооблагаемой базы, совершенствование менеджмента на различных уровнях.
2. Обеспечить рост рентабельности основной деятельности, прежде всего за счет снижения издержек.
3. Выявить и ликвидировать негативные тенденции в организации производства на данном предприятии.
4. Усиление финансово-аналитической работы на данном предприятии. Здесь следует отметить, что предшествовать выполнению этого пункта должно обеспечение аналитиков достоверной информацией в частности по себестоимости продукции. В настоящее время данная проблема стоит особенно остро.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ