Особенности управления в условиях конфликта

решение. Их субъектами могут  выступать как группы работников, так и отдельные личности; как  рабочие или служащие, так и  представитель администрации.

Так, организационный конфликт на заводе телефонной аппаратуры ярко выразил несоответствие между усложнившимися задачами, вставшими перед трудовым коллективом сегодня, и организационными формами вчерашнего дня. Принятые меры по преодолению конфликта позволили  совершенствовать структуру организации, придать ей требуемое качество.

20.

По мере развития процессов  приватизации предприятия преобразуются  в организационно-правовые формы, свойственные рыночной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарищества, акционерные  общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т.д.). Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие ее в  отношениях с другими предприятиями, государственными органами и гражданами.

Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с  председателем (им может быть, генеральный  директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоречия при  пересечении полномочий и интересов  правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия могут порождать конфликты.

В качестве причин таких  конфликтов могут быть: различие в  оценке советом директоров и членами  правления стиля и методов  управления вышестоящих органов; случаи рассогласования интересов правления  и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности; искусственное рассогласование  интересов производства и управления, когда возникают трения между  руководителями цехов, участков, служб  и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время; рассогласование интересов правления и территориальных органов управления, в частности управы района. В последнем случае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке выплат на нужды района из средств, заработанных коллективом предприятия, и методами их получения.

 

21.

Правление, выступая от имени  акционеров в роли «хозяина», проявляет  интерес к учету и расходованию средств и вправе возражать против необоснованных выплат по указанию вышестоящих  организаций, что может создать  напряженность, конфликтную ситуацию и даже привести к конфликту.

В организациях могут возникать  конфликты между руководителем  и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя - демократический стиль, а у его заместителя - демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

2) Производственные  конфликты. Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

1) конфликты внутри малых  производственных групп (внутригрупповые  конфликты):

-       конфликт  между рядовыми работниками;

22.

-       конфликт  между руководителями и подчиненными;

-       конфликт  между работниками различной  квалификации, возраста;

2) конфликты между малыми  производственными группами (межгрупповые  конфликты);

3) конфликты между производственными  группами и административно-управленческим  аппаратом;

4) конфликты между совладельцами  предприятий (организаций).

Внутригрупповые конфликты. Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.

1 Конфликт между рядовыми  работниками - это могут быть  сотрудники одного отдела, занимающие  одинаковые должности, но стремящиеся  к продвижению по службе и  получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют  между собой, стараясь произвести  благоприятное впечатление на  своего начальника.

Внешне отношения между  работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести  другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление  способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

 

23.

Можно выделить конфликты, возникающие  как реакция на препятствия в  достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения  производственных заданий (выгодных - невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

Конфликты могут возникать  из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных  участников трудовой деятельности и  вызвать конфликт.

2 Конфликт между руководителями  и подчиненными - в их основе  чаще всего лежат отношения,  определяемые должностным распределением  служебных ролей. В малых группах  есть руководящее ядро и рядовые  работники. Если между членами  коллектива установились

отношения взаимопонимания - это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать  и противоречия, порождаемые личностными  особенностями людей и оказывающие  влияние на исполнение ими своих  ролей. В первую очередь это связано  с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Среди факторов, оказывающих  влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение  руководителей и подчиненных. С  наибольшей силой оно проявляется  в малых группах, т.е. там, где создаются  материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы

24.

производства. Именно здесь  чаще всего зарождаются конфликтные  ситуации и конфликты. Возникают  они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия  для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность  их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная  тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным.

В обыденной жизни возникают  обстоятельства, при которых в  отношениях между руководителем  и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт.

Например, по требованию руководства  предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения  по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных  решения, и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта  между руководителем и подчиненным.

Предпосылкой столкновений и напряженности могут служить  несоответствие между стилем работы руководителя, игнорирующего условия  деятельности коллектива, его производственными  потребностями и ожиданиями подчиненных. Это может произойти, например, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с  социально- ценностными ориентациями.

Руководитель, обличенный своим  должностным положением, ставит перед  членами коллектива задачи, порой  не самые простые.

 

25.

Их выполнение требует  определенного напряжения, улучшения  организации труда, пересмотра сложившихся  представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу  понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке, и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина.

Рабочих оскорбило такое  отношение, и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий  надзор не помог решить проблему.

И в итоге образовался  порочный круг, когда безразличие  рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой  дисциплины, вызвало еще большее  безразличие и сопротивление. Рабочие  были враждебно настроены, потому что  чувствовали, что руководитель вел  себя так, словно был «лучше» своих  подчиненных.

Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречия в конфликт.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция  руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной  структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены  коллектива. Большое значение здесь  имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать  те требования, которые предъявляются  к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль - систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и 

26.

качественно выполняемая  работа должна быть отмечена руководителем. Важно помнить - ничего не стоит так  дешево и не ценится так дорого, как доброе слово. Критические замечания  и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при  этом учитывать следующие общие  правила: первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены  без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие; необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко; ошибку и неверный шаг подчиненного следует  признавать быстро и решительно.

Конфликты в организации  могут возникать, если руководитель и подчиненные по-разному, с разных позиций, понимают стоящие перед  ними задачи.

Так, суть возникшего конфликта  между руководителем и работниками  конструкторского бюро состояла в следующем: перед внедрением в производство важно провести стендовые испытания  всех агрегатов, но сроки определены весьма сжатые. Руководитель принял решение  провести испытание только самых  важных узлов, а работники конструкторского бюро выразили недовольство. Если бы сотрудники конструкторского бюро были знакомы  со всеми условиями, требованиями, то и не было конфликтной ситуации.

Руководитель призван  регулировать взаимоотношения в  коллективе.

В условиях перехода к рыночной экономике успех руководителя будет  определяться степенью развития его  деловых и личностных качеств, умения достигать компромиссов, избегать межличностных  конфликтов. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей  зависят и успех коллектива, и  его личные

27.

успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в  методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.

Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между  руководителем и подчиненными, можно  выделить следующие: взаимная неприязнь  сторон; нарушение единства общественных и личных интересов; игнорирование  норм законодательства; несоблюдение моральных принципов; игнорирование  требований трудовой и производственной дисциплины.

Взаимная неприязнь между  руководителем и подчиненными может  быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руководителем своих  обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т.д. И как ответная реакция - неприязнь  к нему подчиненных. Например, для  того чтобы выполнить заказ работникам бригады задержат отпуск, но

положительный результат, достигнутый  бригадой и предприятием, будет получен  ценой пренебрежения интересов  сотрудников.

Следует отметить, что такое  качество, как неприязнь, может инициироваться и самими подчиненными. Этому могут  способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом  в создании нормальных межличностных  отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается  с их мнением - может возникнуть конфликт.

 

28.

Бывают ситуации, когда  одна из сторон не приемлет норм и принципов  другой стороны, но об этом не говорит  открыто и не добивается изменения  сложившегося положения. Это особенно часто проявляется в отношениях между руководителем и подчиненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения.

Например, фирма занимается изготовлением и реализацией  вино-водочной продукции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики - отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.