Особенности японского менеджмента

Можно рассмотреть  более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы  Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система  требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает  процесс группового принятия решений  Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть  своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

 Нужно четко  понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это не решение большинства.  Японцы питают отвращение к  тирании большинства. Если полного  единодушия нет, решение не  принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена.

Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично.

Японцы допускают  в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.
2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена -на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год.

В заключении рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности, на своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

Считается, что  власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые  можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и пониманием  общих целей работы;
• когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

В японском стиле  управления прежде всего нашли отражения  характерные черты японского  народа. К этим чертам относятся:

• Необычайное трудолюбие японцев. Труд в Японии всегда ставился очень высоко. Он был провозглашен целью жизни человека.

• Высокая ответственность  за дело, дисциплянированность. Этим объясняется  практически отсутствие контролирующего аппарата.

• Экономность, бережливость, непритязательность. Японская экономика имеет самые высокие показатели по использованию сырья, топлива, площадей, металла.

• Высокий уровень образования. Большинство высших управляющих  в Японии имеет университетское  образование, Систематическое обучение всех работников в компании является обязательным. Подготовка и обучение кадров рассматривается как одно из средств усиления компаний и общества.

На японский стиль управления оказали влияние национальные традиции, моральные ценности, привычки, правила. Среди моральных ценностей в японском обществе важное место занимает принцип “он” добро, благодеяние): личность, занимающая более высокое положение, и оказывающая благодеяние нижестоящим, которые должны проявить признательность при выполнении обязательств.  
Другим важным принципом является принцип “ва” (мир, гармония): между членами группы должны быть доброжелательные и корректные отношения, направленные на достижение целей группы. Этот принцип предписывает соблюдать законы группы, избегать критики и принятия самостоятельных решений. Японцем не свойственно соперничество и противопоставление внутри группы Традиционно японским правилом общения между людьми является “сохранить лицо” (“не потерять лицо”). В случае разногласий, инцидента или конфликта японцы стремятся принести свои извинения и сохранить хорошие отношения. Вызвать осуждение группы - значит “потерять лицо”. Неизменньгм японским правилом общения является улыбка. Улыбка в Японии обусловлена этикой общения и выражает прежде всего вежливость в общении, в то же время может маскировать догадку, согласие, оппозицию, коварство или расчет.

На отношения с работниками  в Японии обращается особое внимание.  
Управляющие, которые умеют управлять людьми, ценятся очень высоко и пользуются авторитетом.  
Считается, что именно умение управлять является решающим фактором успеха. Японские управляющие хорошо знают рабочих, имеют с ними неформальные, дружеские отношения, помогают им советами. Японским управляющим присущи методы. ориентированные на персонал и личность.

Принципы, которых придерживаются японские управляющие:

• Принцип “делай как  я” заключается в том, что управляющий  регулярно работает как обыкновенный рабочий (у станка, на складе). Данный принцип способстазет обмену мнениями между работниками и управляющими по производственным вопросам и условиям труда.

• Принцип “вместе со всеми”. Японские управляющие избегают привилегий. Они не пользуются отдельными кабинетами, едят в одной столовой с рабочими, не имеют отдельных  стоянок для автомобилей, принимают  участие в спортивных мероприятиях. Считается, что в этом случае управляющий находиться ближе к сотрудникам и лучше знает их работу и открыт для любого работника.

• Принцип “крестных отцов” (наставников и опекунов). “Крестный  отец” - это опытный наставник, оказывающий покровительство молодому, начинающему руководителю, является посредником при разрешении конфликтов и вопросах о его дальнейшей карьере. Обычно он имеет несколько подоп

• Принцип открытых дверей. Любой работник в любое время имеет возможность общаться с управляющим. Этому способствует развитость неформальных контактов, доброжелательное и терпимое отношение к недостаткам работников.

1.4. Характерные черты японского стиля

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

 Пожизненный найм. Система, при которой работник всю жизнь работает в одной компании. Это определяет ряд особенностей деления работников, подбора кадров, зачисления на работу, повторного найма и должностного продвижения. Система пожизненного найма распространяется только на ‘постоянных работников”, которые пришли в компанию сразу после учебы и нигде до этого не работали. Те, кто сменил место работы, не прошел испытательный срок или не имеет образования относятся к “временным работникам”. Заработная плата временных работников значительно меньше, они не могут быть членами профсоюза, не имеют медицинской страховки, не могут пользоваться магазином компании со льготными ценами. Компании не обеспечивают их жильем и “временными” пенсиями, их увольняют в первую очередь.

Подбор  кадров и зачисление на службу. Здесь действует принцип “человек-должность”, а не “должность-человек”. Т.е. идут от человека к определению его обязанностей. Крупные компании подбирают работников из студентов до окончания учебного заведения.  
Чтобы поступить на работу в компанию, необходимо иметь рекомендации от поручителя. Если поручитель работает в данной компании, он несет ответственность за рекомендацию. Если его протеже не справилось с работой, то поручителю могут предъявить иск. Испытательный срок обычно длиться три года. Инженеры перед поступлением на работу сдают экзамены, с целью выявления их интересов и способностей. “Повторный наем” практикуется по отношению к пенсионерам, который после выхода на пенсию продолжает трудиться на прежней работе, но получает меньшую зарплату.  

Таблица 1. Отличие подходов в управлении американских и японских организаций

Различие японской и американской моделей управления отражает таблица 1. В сравнении можно увидеть основные «полярные» отличия данных систем, связанных с национальной ментальностью. Различные исследователи указывают свои характерные признаки японского управления. Характерные основные признаки японского управления, сформулированные Х.Йосихара:

• Гарантия занятости и создание обстановки доверительности и стабильностиГласность и ценности корпорации
• Управление, ориентированное на качество
• Постоянное присутствие руководства на производстве
• Поддержание чистоты и порядка