Отчет по практике в ОАО "Росгосстрах"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

21

 

 

3.2 Организация работы в ОАО СК «Росгосстрах»

 

Сотрудниками страховой компании являются специалисты разных направлений имеющих высшее образование и желающие обучаться и развиваться в процессе работы, поэтому в компании идет тщательный отбор кандидатов.

В состав мероприятий по приему на работу в ОАО СК «Росгосстрах» включает следующие шаги:

1. Предварительная беседа  с тем, кто поступает на работу, и руководителем соответствующего  подразделения;

2. Изучение и проверка  объективных данных того, кто  устраивается на работу;

3. Проверка документов  того, кто поступает на работу (паспорт, трудовая книжка, документы  о образовании, рекомендации, медицинское  заключение для тех кто пригоден  для тяжелой работы, и т.д.);

4. Беседа с начальником  отдела кадров для оценки возможностей  и правомочности приема на  работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, семейное положение  и ее состав, место проживания, жилищные условия и т.д.):

5. Собеседование в кадровой  комиссии совета предприятия  для тех, кто поступает на руководящие  должности;

6. Беседа с руководителем  подотдела;

7. Проводится инструктаж  отделом кадров о правилах  внутреннего распорядка, режим труда, условия коллективного договора и других условий в организации;

8. Подготовка трудового  контракта или заявления;

9. Согласование условий  договора или контракта в подотделе  предприятия;

10. Подготовка и оформление  приказа о зачислении на работу;

11. Контроль за работником в период испытательного срока;

12. Подготовка выводов  руководителем подотдела по результатам  работы в период испытательного  срока.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22

 

3.3 Мотивация в ОАО СК «Росгосстрах»

 

 

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации.

Рассмотрим содержание системы стимулирования на примере ОАО СК «Росгосстрах». В данной компании осуществляется безопасность работников, в коллективе здоровая рабочая атмосфера, не зависимо от статуса, уважение к работнику, возможность работника выразить свои предложения по улучшению работы фирмы в целом, возможность карьерного роста и т.д.

Основным стимулом работников страховой компании являются бонусы. ОАО СК «Росгосстрах» ставит цель, направленную на прибыль компании и каждый квартал по результатам работы сотрудников делается общий анализ фактических и плановых показателей, исходя из выполнения плана и рассчитывается квартальная премия.

Следующим стимулом является обучение за счёт средств компании. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором. Большую роль играет обмен опытом и обучение за рубежом.

Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, частичная оплата путёвок в санаторно-курортные учреждения, приобретение добровольных медицинских полисов на сотрудников за счёт фирмы.

У сотрудников есть возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования.

Полный социальный пакет (оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации, т.е. ОАО СК «Росгосстрах» работает согласно Трудового Законодательства, а это немало важный фактор в стимулировании).

Доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам и уважение в коллективе - этот стимул способствует здоровой рабочей атмосфере.

Свободный график работы очень важен для молодёжи, которым даётся возможность совмещать работу с обучение без отрыва от производства. А для других сотрудников уделять больше времени семье и детям.

Аттестация на рабочем месте, что влечёт к продвижению по должности и повышению оплаты труда.

23

 

В компании существует кадровый резерв, а это значит, что любого желающего есть возможность работать в данной фирме.

ОАО СК «РОСГОССТРАХ» даёт возможность своим сотрудникам проявить себя не только в страховании, но решать творческие задачи (создание рекламы, оформление стендов, подготовка докладов и презентаций).

Руководство компании постоянно организует спортивные и культурные мероприятия. Это проявляется в следующем: коллективные походы в театр, пикник за городом, массовый выход на лыжи и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24

 

3.4 КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

В Росгосстрахе контроль – это процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильные его решения ли, но не нуждаются ли они в урегулировании.

Руководители Росгосстраха начинают осуществлять функцию контроля из того же момента, когда они сформулировали цели и задания и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации Росгосстраха определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилие тем или иным способом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом в организации Росгосстраха.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля заключается в том, что Росгосстрах, безусловно обязан иметь способность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят достижению целей организации Росгосстраха.

Контроль является наиболее фундаментальным элементом процесса управления. Ни планирования, ни создания организационных структур, ни мотивации нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в Росгосстрахе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25

 

4 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

 

4.1  Понятие мотивации

 

 

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Существует множество способов улучшить качество выполнения работы. Например, много законодательных актов могут запрещать производство (типа требуемого контроля оборудования на предмет загрязнения и профессиональной безопасности). Производительность рабочего могла бы также быть увеличена через инвестиции в более современное оборудование, такое, как роботы на сборочной линии или текстовые процессоры для секретарей. Это, конечно, полезно, хотя это - только часть решения с тех пор, как фактически всё обслуживание и производственные действия зависят от человека. Даже на наиболее автоматизированных автосборочных заводах, например, с привлечением малого количества служащих, плохое отношение служащих к работе и саботаж могут серьёзно снижать производительность. А в области обслуживание это предмет особого внимания.

Другой способ улучшать производительность и качество выполнения состоит в том, чтобы улучшить человеческое поведение на работе через применение современных концепций и методов управления ресурсами. Они оказались наиболее эффективными для улучшения выполнения служащими своих обязанностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определённые теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории ставят во главу угла вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда

26

 

    последовательных этапов.

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их вычленить достаточно трудно.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым – в общении,

27

 

получении знаний, самореализации. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 1

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.