Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Сентября 2014 в 18:19, отчет по практике
Исполняя свои функции, каждый специалист кадровой службы и весь отдел управления персоналом в целом реализуют кадровую политику ООО «Корстон», которая направлена на: удовлетворение потребностей в кадрах; привлечение на предприятие высококвалифицированных специалистов; повышение квалификации работающего персонала; развитие системы мотивации персонала; использование знаний и опыта работников предприятия с максимальной эффективностью.
Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение магазина квалифицированными кадрами для осуществления бесперебойного процесса продаж.
Основными направлениями в решении кадровой политики магазина являются: анализ факторов прироста / уменьшения фактической среднесписочной численности персонала; определение потребности в кадрах в соответствии со стратегией развития компании, количеством реализованной продукции, применяемых технологий, динамикой рабочих мест, внедрением инноваций и т.д.; определение качественной (выявление соответствия профессионально - квалификационным требованиям, анализ способностей работников.
1. Краткая характеристика организации ООО «Корстон», ее бизнес-процессов 3
2. Управление персоналом 7
3. Организация труда персонала 15
4. Информационные технологии управления персоналом 23
5. Мотивация трудовой деятельности в ООО «Корстон» 25
6. Организационная культура и управление социальным развитием организации 31
7. Делопроизводство в кадровой службе ООО «Корстон» 33
Рассмотрим характеристику кадрового состава сотрудников магазина по гендерному признаку (рис. 2).
Рис. 1. Характеристика персонала ООО «Корстон» по гендерному признаку
В коллективе магазина преобладают мужчины, они составляют 59% от общей численности персонала, это обуславливается спецификой работы склада и сервисного центра, с составе которых работают только мужчины. Соответственно 41% составляют женщины.
На рис. 3 представлено соотношение кадрового состава организации по уровню образования.
Рис. 2. Кадровый состав ООО «Корстон» по уровню образования
По уровню образования у сотрудников магазина преобладает неоконченное высшее (39%), высшее составляет 35%, а средне - специальное 26%.
Стаж работы сотрудников в организации отражен на рисунке 4.
Рис. 3. Характеристика персонала по стажу работы
У большинства сотрудников стаж работы в компании не превышает двух лет (62%), от двух до пяти лет 27% и только 11% работают в компании более пяти лет. В организации работают молодые люди в основном учащиеся заочных отделений институтов. После завершения учебы данные сотрудники увольняются и устраиваются работать уже по специальности, полученной ими в высшем учебном заведении.
Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное использование человеческого ресурса организации.
Функции управления торговым персоналом в ООО «Корстон»:
Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно заполнить резюме. Предъявляемые требования: мужчины и женщины от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования и личного собеседования с кандидатом.
Обучение сотрудников проходит в учебном центре в течение четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.
Для более быстрой адаптации новых сотрудников, к ним приставляется наставник, который помогает применить полученные знания на практике и влиться в коллектив. Так же успешной адаптации способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности и права по каждой должности.
Оценка персонала проводиться ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам которой делается заключение о возможном повышении или понижении в должности, перевода на другой объект или увольнения.
Система вознаграждения и мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана магазином, конкурсы, проводимые как между магазинами филиала, так и межу филиалами, конкурс «Виртуальный баскетбол» и т.д.
В компании действуют корпоративные стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль.
Системы управления персоналом в ООО «Корстон» имеет следующие недостатки (рисунок 5)
Рис. 4. Проблемы управления персоналом в компании ООО «Корстон»
Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно сказать, что на собеседование в компанию может прийти практически любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить большое количество собеседований и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые соответствуют высоким требованиям и такие же высокие требования предъявляют компании.
Обучению в компании уделяют особое внимание, оно является одним из приоритетных направлений. Перед выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу большое количество информации, это их пугает. Минимум одна третья часть кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.
Оценка персонала в компании проводится регулярно. Оцениваются показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум единый для всех и устанавливается без учета характеристик магазина по проходимости и реально возможному обороту.
Наибольшее количество недостатков в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что система материального стимулирования меняется каждые 1,5 - 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к уменьшению заработной платы. Очень часто изменения в расчете происходят в конце месяца, и сотрудники магазина имеют реальную возможность подсчитать, какую именно сумму денег они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.
3. Организация труда персонала
Организация труда - это деятельность, одна из управленческих функций, часть управления предприятием (организацией) по созданию, поддержанию, упорядочению и развитию системы организации труда, по ее преобразованию на основе оргнововведений.
Цель организации труда как управленческой деятельности в «Корстон» - создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:
Экономические (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т.п.);
Социальные (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т.п.).C целью организации труда в «Корстон» существуют следующие нормативно-правовые документы: «Правила внутреннего трудового распорядка; Стандарт по подбору персонала.
Стандарт по подбору персонала
1. Цель
Поиск работников и привлечение их для реализации целей компании.
Применяется принцип централизации формирования кадровой политики, компетенций персонала, установления и организации процедуры подбора, принятия окончательного решения о приеме на работу, перемещениях, переводах и о прекращении работы и принцип децентрализации проведения первичного отбора и сбора документов для приема на работу.
2. Область использования
Данное описание процедур является внутренним нормативным документом и обязывает к использованию данных процедур всеми участниками процесса подбора новых работников в компанию.
3. Ответственность
3.1. на основании заявки начальника отдела кадров определяет потребность в персонале и утверждает штатное расписание.
3.2. Индивидуальный
3.3. Начальник отдела кадров отвечает за соответствием при подборе персонала кадровой политики общей политике организации и стратегии ее развития, за общее руководство процессом подбора персонала в соответствии со штатным расписанием и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации, совместно с психологом составляет профиль должности и определяет модель компетенций по вакансии.
3.4. Индивидуальный
3.5. Менеджер по подбору персонала учитывает потребность в персонале, организует процессы отбора, адаптации и увольнения, а также изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Определяет способы подбора кандидатов, проводит подготовку договоров со СМИ и кадровыми агентствами.
3.6. Менеджер по кадрам отвечает за надлежащее оформление документов при приеме (увольнении) новых работников или внутренних перемещениях согласно трудовому законодательству РФ.
3.7. Психолог совместно с начальником отдела кадров составляет профиль должности и определяет модель компетенций по вакансии, отвечает за выявление психологических качеств кандидатов, дает рекомендации относительно условий использования личных возможностей человека с учетом перспектив развития его профессиональных способностей.
4. Этапы подбора персонала
Подбор персонала – одна из подсисистем в системе управления персоналом. Начинается с анализа потребностей организации в персонале, заканчивается с окончанием испытательного срока.
Этап 1. Анализ потребностей в персонале
Анализ потребностей в персонале - процедура, включающая в себя сопоставление целей развития компании и возможностей, которые есть в компании. Данный анализ позволяет определить, какие работники и в каком количестве необходимы будут компании для достижений целей компании. Данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие задачи он намерен решить с помощью данного специалиста.
При этом решается вопрос: могут ли быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) работниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками обязанности для решения задачи. В этом случае может оказаться, что новый работник в компании не нужен. Если же анализ подтвердил уверенность в необходимости дополнительного персонала, то следует переходить к следующему этапу.
Этап 2. Описание вакансии
Описание вакансии осуществляется непосредственным руководителем будущего работника (приложение № 1).
Компетенции по данной вакансии определяются соответствующим стандартом.
Этап 3. Определение способа подбор персонала
При выборе способа подбора следует руководствоваться приоритетом закрытой кадровой политики - подбор персонала на низшие должностные уровни может проводиться из внешних источников, подбор персонала на руководящие должности проводится только из числа работников организации.
При отборе кандидатов на открывшуюся позицию внутри организации определяется круг работников, которые могут претендовать на свободную позицию.
Среди этих претендентов проводится интервью с менеджером по подбору персонала, начальник отдела кадров и линейным руководителем. При положительном результате интервью оформляется предложение о перемещении работника на новое место.
Второй путь – внешний отбор. Порядок действий в этом случае следующий: менеджер по персоналу совместно с индивидуальным предпринимателем определяют способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты:
1) Отбор через работников
2) Использование резерва – базы данных по кандидатам, из тех, кто ранее обращался в компанию с целью получения работы.
3) Размещение в Интернете, газете, в СМИ.
4) Отбор кандидатов с помощью кадровых агентств.
5) Отбор при помощи услуг государственной службы занятости.
6) Отбор с участием учебных заведений.
На данном этапе менеджер по персоналу подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Для эффективной организации процесса поиска кандидатов следует использовать несколько способов поиска кандидатов.
После того, как организован приток информации о кандидатах (появились резюме, анкеты, устные отзывы и т.п.), начинается этап отбора.
Этап 4. Этап отбора
Данный этап начинается с анализа и сопоставления данных о привлеченных кандидатах. Определяются кандидаты, точно не соответствующие стандарту. (Например, несовершеннолетние). Отобранные кандидаты переходят к следующему этапу.
Этап 5. Этап первичного собеседования (телефонное, непосредственное)
Цель этапа - познакомиться с соискателем, выяснить подробнее о его соответствии стандарту должности.
В процессе короткого интервью выясняется, следует ли приглашать кандидата в компанию для личного знакомства (первичного собеседования), или нет.
После положительного прохождения первичного собеседования можно переходить к этапу анкетирования.
Этап 6. Анкетирование. Заполняется анкета по установленной форме
Этап 7. Собеседование (интервью) с начальником отдела кадров
На этапе собеседования можно определить способности кандидата, можно выяснить соответствие его личных качеств корпоративной культуре компании, определить его мотивацию и проанализировать совместимость кандидата и его будущих коллег, подчиненных и руководителей.