Отчет по производственной практике в ОАО «Энерготрансбанк»

 

Анализируя табл. 6.2 видно, что по сравнению с 2012 г. издержки на профессиональное обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2013 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс. рублей, а затратили 157 тыс. рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс. рублей, а затратили 38,6 тыс. рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс. рублей (25%). Таким образом, в 2013 г. планировалось затратить 405,2 тыс. рублей, а затратили 279,2 тыс. рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.

Главная проблема в профессионально обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

 

7 Организация и  планирование деловой карьеры, формирование  кадрового резерва

 

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов  деятельности, которые должны будут  приниматься для достижения целей  банка;

- ясность в понимании  проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия  и последовательности в принятии  решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные  отношения;

- укрепление морали и  улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться  работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в  будущем и т. п.

Чаще всего политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

- анализ занятости;

- анализ обучения;

- анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается отдел кадров.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

- требований к должностям  и рабочим местам;

- штатного расписания  организации, где фиксируется состав  должностей.

8 Деловая оценка персонала

 

В банке принята система аттестации сотрудников (оценка персонала) и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении банка согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

- оценок деловых, личностных  и иных качеств аттестуемого  и их соответствия требованиям  рабочего места;

- оценок деятельности  аттестуемого, роста его квалификации;

- мнений каждого члена  комиссии, высказанных при обсуждении  деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов  предыдущей аттестации с данными  на момент аттестации и характера  изменений данных;

- мнения самого аттестуемого  о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

 

 

Таблица 8.1

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке.
Начальники отделов	Контроль над выполнением плановых заданий по объему продаж продуктов банка, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение дополнительных издержек.
Специалисты	Выполнение плановых показателей, ответственность исполнения указаний руководства, компетентность занимаемой должности.

 

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

По итогам аттестации в 2013 г. было уволено 5 человек по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

 

9 Мотивация трудовой деятельности

Проанализируем вопросы мотивации в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»».

Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» в таблице 9.1.

 

 

 

Таблица 9.1

Динамика уровня среднемесячной заработной платы в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»

Показатель	2011 г.	2012 г.		2013 г.
		тыс. руб.	темп роста	тыс. руб.	темп роста
Среднемесячная всего персонала, в том числе	14,2	22,3	1,7	25	1,1
Администрация (руководители)	23	32	1,4	38	1,19
Основного персонала	14	24	1,7	25	1,04
По трудовому соглашению	5,5	11	2	12	1,09

 

Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,1 против 1,7 в 2012 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.

Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата проезда в транспорте и т.д.

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

- зарплата связана с  результатами работы, и эта связь  очевидна;

- работник в процессе  труда не сталкивается с отрицательными  факторами, мешающими работе.

Как показали результаты анкетирования, на вопрос: “Платят ли Вам конкурентоспособную зарплату?” – положительных и отрицательных ответов поровну – по 50%. Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.

Из диаграммы видно, что сравнивая повышение средней заработной платы сотрудников в 2012 году по отношению к 2011 годом, значительно выросла производительность труда. А сравнив рост средней зарплаты 2013 году к 2012 году, производительность практически не возросла. С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Рисунок 2 - Анализ роста производительности труда по отношению к росту средней зарплата сотрудников

В табл. 9.2 охарактеризованы способы экономического стимулирования (вознаграждение) работников банка. Основным звеном в этой организации являются руководители отделов - занимающиеся продвижением продукции банка на рынок.

Таблица 9.2

Способы экономического стимулирования персонала ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»

Персонал	Вознаграждение
Директор офиса	% групповой производственной  премии. Вознаграждение за разъездной  характер работы.
Начальники отделов	% групповой премии. Вознаграждение  за сверхурочную работу.
Специалисты	% групповой премии. Комиссионные  с увеличением объема продаж  за определенный период (квартал).
Внешний персонал	% групповой производственной  премии.

 

Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.

Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.

В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.