Отчет по производственной практике в ОАО «Энерготрансбанк»

Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.

Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.

Поскольку в банке отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:

- создание и поддержание  в коллективе здоровой социально-психологической  атмосферы;

- обеспечение социального  страхования работников, соблюдения  их социальных гарантий и гражданских прав;

- рост жизненного уровня  работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в  жилье и бытовом устройстве.

Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников, отсутствие возможного раскрытия потенциала сотрудников.

Итак, подводя итоги анализа можно выделить следующие проблемы в управлении персонала:

1. Недостатки организационной структуры на уровне управления персонала
2. Снижение заинтересованности сотрудников в работе
3. Высокая текучесть кадров

 

10 Система социальной защиты  работников

 

Уровень социального развития ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» оказывает значительное воздействие на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования – себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому в процессе проведения анализа хозяйственной деятельности предприятия ее необходимо анализировать наравне с показателями эффективности основных фондов и материальных ресурсов.

Основными задачами анализа уровня социального развития ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» являются:

• изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
• определение и изучение показателей текучести кадров;
• изучение существующей системы оплаты труда на предприятии;
• изучение системы нематериального стимулирования.

При проведении анализа используют следующие источники информации:

• план по труду;
• форма № 1-Т (производственные отрасли) «Отчет по труду»;
• приложение к форме №1-Т « Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест»;
• форма № 2-Т « Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда»;
• другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб.

Правление ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» приняло решение о начале реализации корпоративной пенсионной программы. Участие в программе позволит работникам по окончании трудовой деятельности получать дополнительно доход в виде негосударственной пенсии.

Участниками корпоративной пенсионной программы становятся работники ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК», которые достигли трехлетнего непрерывного стажа работы в банке. При достижении семилетнего непрерывного стажа работы в банке на открытый именной пенсионный счет работника поступает первоначальный взнос. В дальнейшем взносы будут поступать ежегодно: за каждый полный год работы в банке.

Негосударственная пенсия будет выплачиваться работнику после достижения работником пенсионных оснований. Размер негосударственной пенсии будет определяться исходя из фактически накопленной суммы и с учетом инвестиционного дохода.

Корпоративная пенсионная программа не распространяется на членов Правления ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК».

Реализуя корпоративную пенсионную программу, ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» еще более расширяет комплексную систему социальной защиты работников. Так, в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» действует уникальная для России система социальной защиты работников. 100% работников застрахованы от несчастных случаев и тяжелых заболеваний. Внедрена программа страхования работников по добровольному медицинскому страхованию на паритетных началах и действует система периодических медицинских обследований работников.

Начало реализации программы еще раз подчеркивает значимость для банка социальной ответственности. Корпоративная пенсионная программа ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» является примером эффективной реализации негосударственного пенсионного обеспечения путем создания механизма дополнительной материальной поддержки бывших работников банка, выходящих на пенсию.

 

11 Оценка кадровой политики  организации

 

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.

1. Мероприятия по развитию  процесса подбора и отбора  кадров

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

- составить описание «идеального  сотрудника» для сравнения с  кандидатом;

- составить объявление  о приеме на работу;

1) составить форму заявления;

2) предварительно изучить  претендентов на вакантные должности;

3) оценить кандидатов на вакантные должности;

4) рассказать кандидатам  о предъявленных требованиях  и условиях работы во время  введения в должность.

Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

- профессиональные качества  кандидата;

- его способности выполнять  возложенные на него функции;

- степень своей профессиональной  личной совместимости с кандидатом;

- вероятность успешной  интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

2. Развитие процесса адаптации кадров

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на начальника подразделения.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

 

Рисунок 3 – Процесс адаптации нового сотрудника

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из проведенного анализа во 2 главе не специалисты и рабочие имеют необходимый уровень образования.

Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК» могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы используемых в банке «АБС Бисквит» и «Lombardi», программа по обучению эффективных продаж, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см. табл.11.1).

 

 

 

 

Таблица 11.1

Перспективы обучения в ОАО КБ «ЭНЕРГОТРАНСБАНК»

Персонал	Ближайшие цели	Долговременные цели
Начальник отдела кадров.	Компьютерная обработка текстов. Компьютерная обработка данных по кадрам.	Использование компьютеров в офисе. Управление офисом. Управление персоналом.
Начальники отделов.	Новые работники: знакомство с порядками на фирме. Весь персонал: изучение состояния рынка	3накомство с системой. Маркетинг.
Специалисты	Реализация продуктов банка. Оформление необходимых документов на реализацию продукции.	Знание новейших методов продажи. Умение правильного оформления всей сопутствующей документации.

 

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. Разработать программу  обучения навыкам ведения переговоров.

2. Организовать курсы  по эффективным продажам для  работников отдела продаж.