Персонал, как основное конкурентное преимущество современной организации

Отдельные авторы предлагают классификацию и характеристику конкретных факторов, оказывающих влияние на стратегию в области персонала. Данная классификация показана в таблице 3.17

Таблица 3

Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом.

 

Факторы	Характеристики
Стратегия организации	инновационная стратегия стратегия минимизации затрат стратегия улучшения качества
Жизненный цикл организации	становление рост зрелость сокращение и реорганизация производства
Размер организации	крупные средние малые
Окружающая среда	обеспеченность ресурсами (скудное - обильное) динамичность (подвижная -стабильная) степень сложности (простая - сложная)

 

Таким образом, в зависимости от внутренней и внешней среды организации, этапа ее развития определяется в целом стратегия организации, что обусловливает и стратегию персонала.

Особо следует отметить, что стратегия в области персонала заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости всех взаимосвязанных сторон деятельности организации, в объединении в эффективную и единую организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия. В этой связи, в рамках стратегии в области персонала, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах. Упрощенный вариант такой программы можно представить в виде таблицы.18 (см.таблицу 4)

Из таблицы видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики.

Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие персонала посредством обучения.

Итак, стратегия в области персонала должна способствовать: расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организаций, так и личных целей работников.

Таблица 4

Персонал: стратегическая программа широкого действия  (наименование организации) на период 1-летней стратегии организации

 

Вид решения	Цели		Конкретные подпрограммы действий
	стратегические	тактические
1. Отбор, расстановка и продвижение  кадров	Повышение квалификации Действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации
2.Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему «тренер-обучение»	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования (по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента
3. Система вознаграждения	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения по результатам	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала	Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за результат.. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации
4. Развитие менеджмента персонала	Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала.

 

 

1.4. Приверженность персонала организации  как решающее конкурентное преимущество.

 

Опыт ведущих мировых производителей показывает, что модель управления, основанная на контроле, на послушании, предполагающая низкий уровень приверженности работников, как правило, не дает высоких результатов. Рыночный успех, конкурентное преимущество организации определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности. В этой связи, проанализируем более подробно содержание данной характеристики персонала.

Исследователи считают, что приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.19

Кроме того, приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлеченность, лояльность. От того, с какой интенсивностью у персонала проявляется каждый из трех названных компонентов, зависит степень приверженности работников организации. Поэтому рассмотрим данные понятия.

Идентификация - это гордость организацией, присвоение работниками организационных целей. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем; видят единство собственных целей и целей организации; гордятся самим фактом своей работы в данной организации; считают справедливой оценку своего труда со стороны организации.

Вовлеченность - это желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад как член организации для достижения ее целей. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у людей: готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работника: удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.20

Можно выделить некоторые индивидуальные характеристики работников и организационные факторы, влияющие на степень приверженности  организации.

Большинство авторов называют следующие индивидуальные характеристики работников, оказывающие влияние на степень их приверженности организации:21

- мотивы выбора работы, когда главный мотив - содержание работы, а не заработок;

- мотивация труда и трудовые ценности. Совпадение ожиданий работника относительно удовлетворения основных потребностей.

- особенности трудовой этики. Ориентация на работу, как основную сферу самореализации, ответственность за результаты выполняемой работы.

- уровень образования. Считается, что чем выше уровень образованности, тем ниже привязанность.

- возраст. Известно, что чем человек старше, тем выше его приверженность.

- семейное положение. Семейные люди более привержены.

- удаленность места жительства от места работы. Чем дальше, тем меньше готовность к проявлению приверженности.

К организационным факторам  относят: возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.); уровень рабочего стресса - в какой степени работа связана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным перенапряжением; степень информированности работников о проблемах организации; степень вовлеченности в решение проблем организации.

Руководству организации следует также осознавать, что на пути формирования приверженности персонала возникают препятствия, среди которых исследователи выделяют следующие:22

1. Плохая информированность работников  по широкому кругу значимых  вопросов.

2. Неразрешенность социальных проблем, социальная незащищенность работников (неуверенность в завтрашнем дне).

3. Неэффективная система стимулирования  труда (задержка выплаты заработной платы, низкая заработная плата и т.п.).

4. Недостаточное внимание руководителей к подчиненным и к их проблемам.

5. Низкий уровень развития деловых, моральных и личных качеств  руководителя.

6. Неблагоприятные условия  труда.

7. Отсутствие профессиональной перспективы, возможностей для роста профессиональной самореализации.

8. Недостатки в управлении и в организации работы.

9. Несоответствие квалификации  работников сложности выполняемой  ими работы.

Опыт конкурентных организаций показывает, что добиться высокой приверженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения организационных проблем.

Работникам дают почувствовать, что они являются частью команды, их привлекают к решению проблем, создаются условия для развития карьеры внутри компании, работники принимают участие в прибылях и доходах.23

Поэтому, стратегия приверженности и предполагает высокую степень принятия работниками целей организации, возможность участия персонала в решении проблем предприятия и возможность обучения и переобучения.

Итак, приверженность - это тот интегральный фактор, в котором отражаются трудовые ценности, трудовая этика работников, их мотивация и удовлетворенность трудом. За приверженностью стоят соответствующие установки, определяющие отношение к работе, к руководству и к организации в целом. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы, что часто имеет решающее значение для сохранения конкурентоспособности организации.

Таким образом, все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что новые представления о персонале организации, рассматривающие его как основу формирования конкурентных преимуществ организации, связывают напрямую конкурентоспособность организации с конкурентоспособностью персонала организации. Поэтому процесс создания конкурентоспособной организации должен начинаться с создания конкурентоспособного персонала, способного укреплять и развивать позиции организации. Определять конкурентное преимущество персонала могут его характеристики, в том числе уровень приверженности организации, а также такая стратегия в области персонала, которая будет способствовать усилению конкурентных возможностей организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ конкурентных преимуществ персонала

ОАО «Кольская ГМК».

 

2.1. Характеристика ОАО  «Кольская ГМК» на современном  рынке.

 

Открытое акционерное общество «Кольская горно-металлургическая компания» (далее Кольская ГМК, Компания или Общество) - дочернее предприятие ОАО «ГМК «Норильский никель» - ведущий производственный комплекс Мурманской области, созданный на базе старейших предприятий - комбинатов Североникель и Печенганикель, представляет собой единое горно-металлургическое производство по добыче сульфидных медно-никелевых руд и производству цветных металлов.