Перспективы развития управления проектами

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Еще недавно существование понятия «проект» было ограниченно в основном технической сферой: его использовали, как правило, в строительстве (проект здания, завода, вокзала и пр.). Сегодня это ключевое понятие современной науки управления, для которое проект это способ организации деятельности, открывающий огромные возможности для воплощения самых смелых идей и достижений самых грандиозных результатов. В наши дни проектами мыслят и действуют не только в промышленности и строительстве, но и в культуре, науке, в образовании, также и социальная сфера, медицина, бизнес. Именно поэтому управление проектами важнейший инструмент современного менеджмента.

    Привыкли  считать, что управление, в принципе, является в известном смысле алгоритмическим  процессом, благодаря которому, имеется  определенный объем кадровых и материальных ресурсов, некую деятельность можно спланировать и выполнить в определенно намеченные и короткие сроки. Но управление проектами это не алгоритм а творческий процесс который учитывает очень много разнообразных факторов. Хотя у этого творческого процесса есть свои оптимальные технологии организации, которые необходимо знать и уметь применять, чтобы быть успешным менеджером проекта. Проектный метод управления - это метод позволяющий повысить эффективность любой деятельности. А вопрос эффективности в экономике и управлении вопрос ключевой.

    Методология проектного менеджмента все больше и больше захватывает внимание менеджеров и владельцев бизнеса в самых  различных отраслях. По самой своей  природе предполагается возможность  адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, данная методология, пожалуй, может считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента.

    А если учитывать к тому же специфику  психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянная потребность в изменениях и движении вперед, не удивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое ядро изменений и развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Основы управления проектами

    Даже  в то время, когда человечество еще  не знало о том, что оно использует средства управления проектами, этот вид  управленческой деятельности уже существовал  и давал о себе знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками истории - древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных производственных системах.

    В настоящее время результаты успешного  управления проектами заставляют восхищаться  весь мир организацией и проведением  музыкального конкурса Евровидение, Олимпийских игр, позволяют создать лекарство от ранее неизлечимой болезни и препятствовать весеннему половодью созданием плотины, провести конференцию в университете Симферополя, легко общаясь с аудиторией в Брюсселе, Гамбурге и Амстердаме одновременно.

    В настоящее время управление проектом представляет собой новую волну  управленческой деятельности, которая  занимает все более активные позиции  в решении задач, которые ранее  были привилегией среднего звена  управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

    В виду все более активного внедрения  проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.

    Традиционно управление проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии, в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы, рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию возможностей и средств управления проектами.

    Управление  проектом применяется не только в  экономике, а позволяет более  эффективно решать социальные, экологические, политические, технические, психологические, международные и другие вопросы.

    Объединение исследователей и менеджеров проектов в ассоциации способствует как изучению и разрешению возникающих проблем, так и распространению опыта, обучению специалистов и развитию партнерских взаимоотношений. Профессиональная организация специалистов в области управления проектом Институт управления проектом (ИУП) насчитывает более 100 000 человек, заинтересованных в развитии науки и практики управления проектами.

2. Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления

 

    Сегодня программы и проекты имеют  огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря проектам предприятия  могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых или усовершенствованных средств производства, информационных систем. Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т.п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.

    Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях - государственных, общественных и коммерческих - отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление. Чтобы исправить ситуацию необходимо понять концепцию, процессы, методы и средства профессионального управления проектами.

    Чтобы достичь желаемых результатов в установленные сроки и в пределах определенных затрат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили к следующему:

    - ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;

    - новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;

    - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) завершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффективно использованы в целях производства соответствующих продуктов;

    - задерживался ввод в действие основных производственных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для производства которых используются такие средства;

    - проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что оказывало негативное влияние на управление, общие затраты и эффективность деятельности.

    Ошибки  в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий.

    Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая  общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять.

    Руководители  высшего звена компании создают  стратегии развития компании, которые  реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и  руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность за реализацию проектов на высшем исполнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирование и исполнение каждого проекта.

    Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего развития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.

    Условно все организации можно разделить  на две большие группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития.

    К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов: это, например,

    - строительные;

    - архитектурные;

    - инженерные компании;

    - консалтинговые группы;

    - фирмы-подрядчики и субподрядчики;

    - фирмы по разработке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе;

    - поставщики телекоммуникационных систем;

    - иные организации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.

    Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заключен субконтракт; образовано совместное предприятие и т.д.).

    Во  вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес которых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами служат

    - сфера производства (товаров народного потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т.д.);

    - финансовые организации;

    - транспорт;

    - связь;

    - правительственные учреждения;

    - разработчики и поставщики аппаратного и программного обеспечения;

    - университеты;

    - общественные организации и пр.

    Эти предприятия (или предприниматели) ведут проекты в ходе осуществления своей основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их. Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются крупными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организациями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим компаниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.

    У каждого проекта должен быть свой владелец. Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проекта, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле. Тем не менее, каждый проект должен иметь персонифицированного владельца / спонсора в лице одного из менеджеров высшего звена. В случае, если на эту роль никто не назначен, заказчиком / спонсором проекта, как правило, становится главный исполнительный директор или председатель совета директоров корпорации.