Повышение кадрового потенциала государственной службы на примере пенсионного фонда РФ

С менеджеров по подбору персонала будут сняты обязанности по оплате труда и начислению социальных выплат, необходимо проводить ориентацию специалистов по найму на современные технологии подбора и отбора квалифицированных кадров. Эффективность работы службы управления кадровой политики зависит, прежде всего, от ее кадрового обеспечения. Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии, психологии и права. В этой связи возникает необходимость в подготовке специалистов особой категории — менеджеров по подбору, отбору и найма персонала («Специалист по кадрам»). Данный специалист обязан понимать и знать основные принципы и методики набора, подбора и найма персонала на государственную службу. А именно, что профессиональный подбор персонала на государственную службу как система мероприятий строится на основе принципов, механизмов, совокупности процедур. Основные организационно-правовые принципы подбора персонала базируются на положениях Конституции Российской Федерации, федеральных законов, на законах субъектов Российской Федерации. Подбор граждан на государственную службу осуществляется с учетом ряда критериев: формальных, социальных и профессионально-квалификационных. К формальным критериям подбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на государственную службу и ограничения, связанные с государственной службой. Они установлены законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации".

К социальным критериям  следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, информацию об имущественном положении, о родственных  отношениях с другими государственными  служащими, о владении государственным  языком, о наличии гражданства и некоторые другие. Профессионально-квалификационные критерии подбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации государственной (муниципальной) должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Процесс управления кадровым потенциалом организаций не заканчивается разработкой стратегии развития кадрового потенциала. Следующим важным этапом в этом процессе является реализация принятой стратегии. Ответственность за реализацию стратегии по повышению кадрового потенциала должно возлагаться на управление кадровой политики ПФР, в частности, на начальника этого управления. Отделы кадровой службы раз в три месяца могут подтверждать начальнику управления отчет с результатами проделанной работы по каждому из этапов стратегического плана развития. Начальник управления кадровой политики в ходе реализации мероприятий по повышению кадрового потенциала должен быть подотчетен исполнительному директору ПФР. Исполнительный директор осуществляет общий контроль за исполнением стратегии.

3.3. Расчет затрат и эффективность воздействия предложений на повышение уровня кадрового потенциала

Теперь необходимо понять, какие затраты потребует реализация данной стратегии развития кадрового  потенциала. Очевидно, что выделение  в структуре управления кадровой политики ПФР отдельного сектора стимулирования и оплаты труда повлечет за собой дополнительные материальные, временные, организационные затраты. Наиболее рационально будет выглядеть следующая схема набора специалистов. Штат отдела повышения квалификации состоит из 15  человек. Из них 8 специалистов решают вопросы по формированию, распределению кадров на квалификационные уровни, направляют работников на обучение, ведут документооборот, обеспечивают центр обучения материалами для работы (на федеральном уровне). Шести сотрудников вполне достаточно, чтобы успешно справиться с таким объемом работы. Двоих специалистов переведем в отдел по стимулированию и оплате труда. Сотрудники будут заниматься методическими разработками по внедрению системы комплексной оценки сотрудников, способов распространения нематериальных стимулов труда внутри ПФР. Начислением заработной платы работникам ПФР и другими социально-методическими  вопросами будут заниматься три специалиста, которые освободятся из отделов подбора кадров на федеральном уровне и подбора кадров на региональном уровне. Новых работников по оплате труда нет необходимости дополнительно обучать, т.к. они выполняли работы по смежному направлению. В итоге, в отделе стимулирования и оплаты труда  будет работать 5 специалистов. Первоначально оклады сотрудников стоит сохранить. Далее по результатам комплексной оценки будет видно, нужна ли дополнительная компенсация за проделанную работу. Требуется также закрыть позиции начальника отдела и ассистента отдела. Размещение на сайте ПФР в интернете информации об объявлении открытого конкурса на замещения вакантной должности начальника отдела стимулирования и оплаты труда управления кадровой политики будет важным шагом на пути создания квалифицированной мотивированной команды. Наиболее подходящими требованиями к кандидатуре на эту должность являются:

1)возраст 28-35 лет;

2)диплом о высшем образовании специалиста в области экономики, управления персоналом, социологии, психологии.

3)опыт работы на руководящей позиции в организации не менее пяти лет;

4)опыт работы в сфере управления персоналом не менее трех лет;

5)высокие организаторские способности, умение грамотно управлять коллективом;

6)умение достигать поставленных целей;

7)личные качества: коммуникабельность, лидерство, высокая степень ответственности за результат.

Уровень оклада для должности  начальника отдела стоит определить из расчета,  к какой категории  относится позиция. По федеральному закону от 27.07.2004 № 79-ФЗ "О государственной  гражданской службе Российской Федерации" должность относится к категории «руководитель». Соответственно, в рамках данной категории предусмотрено три группы должностей: высшая, главная, ведущая. Если рассчитать оклад по максимуму, определив должность в группу «высшая», то оклад начальника отдела стимулирования и оплаты труда будет = 40 000 рублей. Правление ПФР оставляет за собой право помимо оклада выплачивать ежемесячные, ежеквартальные премии, надбавки, в том числе по результатам оценки по своему усмотрению. Кандидаты на должность ассистента отдела могут рассматриваться отделом подбора персонала вне конкурса, по процедуре собеседования, т.к. такая должность относится к категории «младших должностей».

Обеспечить полную реализацию механизма конкурсного отбора должны специалисты по подбору кадров. На первых порах для закладывания основных правил и принципов рекрутинга специалистам по кадрам необходимо будет пройти тренинг по эффективному отбору, подбору кандидатов на вакантные места. Задача отдела повышения квалификации – найти наиболее оптимальные пути обучения сотрудников.

Таким образом, изменение  организационной структуры управления кадровой политики ПФР не потребует  значительных материальных затрат, кроме  обучения некоторых специалистов и  затрат на найм и содержание штатной  должности начальника отдела стимулирования и оплаты труда. Рациональное перераспределение трудовых ресурсов внутри единой службы управления кадровой политики позволит нам выделить дополнительный сектор, необходимый для совершенствования работы с кадрами по направлению стимулирования и оплаты труда, одновременно освободив отдел по подбору кадров от затрат  на расчет и начисление заработной платы.

Проведение мероприятия  по повышению мотивации сотрудников  ПФР предполагают минимум материальных затрат на их выполнение, главная задача кадровой службы в этом направлении – наиболее качественно с минимальными потерями времени обеспечить реализацию одной из частей плана стратегического развития кадрового потенциала – повышение мотивации персонала к труду. Специалистам для этого требуется накопленный годами опыт и квалификация. Две последние составляющие профессионального набора качеств наиболее важны, поэтому не стоит пренебрегать учебными программами по повышению уровня знаний современных кадровых технологий.

Одним из основных мотивирующих факторов, как было показано в начале раздела, является метод оценки результатов труда сотрудников по достижению целей. Использование данного метода даст экономичность,  сокращение сроков процедуры,  более высокую достоверность оценок и выводов, что позитивно скажется на качестве принимаемых руководством компании управленческих решений в сфере кадровой работы. Координирование работы по оценке сотрудников ПФР, контроль за выполнением процедуры возлагается на управление кадровой политики, в частности, на специалистов отдела стимулирования и оплаты труда.

Заключение

Качество выполняемых  функций Пенсионного фонда РФ напрямую зависит от компетенции  служащих, осуществляющих  решение  задач, возложенных на этот орган  власти, а также от того, насколько  эффективно организована система работы с кадрами в этом органе власти.

В результате проведенного исследования решены поставленные задачи, необходимые для реализации цели исследования – разработки предложений  по повышению кадрового потенциала государственной гражданской службы (на примере Пенсионного фонда РФ).

В первой (теоретической) главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены государственная  гражданская служба как профессиональный вид деятельности, сущность кадрового  потенциала государственной гражданской  службы и выявлены основные характеристики кадрового потенциала.

Под государственной  гражданской службой понимается профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской  службы Российской Федерации по обеспечению  исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации (включая нахождение в кадровом резерве и другие случаи).

Важнейшей чертой государственной  гражданской службы является исполнение должности как профессиональной деятельности государственного служащего.

Социальный феномен, определенный понятием «кадровый потенциал», все чаще используется в научной литературе для более полного и объемлющего представления о кадровом составе государственной службы.

Кадровый потенциал  государственной гражданской службы можно определить, как имеющиеся, в том числе и скрытые, еще  пока не реализованные, профессиональные способности и возможности кадров государственной гражданской службы.

Структура кадрового  потенциала государственной гражданской  службы зависит от целого ряда факторов:

1)от достигнутого уровня социально-экономического развития России;

2)от функций, задач и структуры органов государственной власти;

3)от системы требований, предъявляемых к государственным служащим.

Общепринятым считается, что характеристики кадрового потенциала делятся на две группы:

1)количественные, которые позволяют количественно измерить возможности участия в трудовом процессе как одного служащего, так и всего коллектива;

2)качественные, которые отражают способности и возможности каждого отдельно взятого служащего.

Кадровый потенциал  государственной гражданской службы можно рассматривать как в статике, когда его параметры анализируются на конкретный момент, так и в динамике, когда необходимо выявить тенденции изменения кадрового потенциала, определить пути и методы его развития и совершенствования.

Важной составляющей оценки кадрового потенциала является оценка персонала государственной гражданской службы – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности.

Во второй (аналитической) главе выпускной квалификационной работы проведен анализ состояния кадрового потенциала Пенсионного фонда РФ, выявлены особенности кадровой работы в фонде.

При оценке количественных и качественных параметров кадрового  потенциала ПФР России выявлены следующие  тенденции:

1)коэффициент текучести кадров значительно превышает так называемый естественный уровень текучести кадров в 3-5%, когда текучесть способствует обновлению коллектива;

2)доля женщин начинает снижаться с момента разграничения количества женщин по категориям должностей: наибольшее число женщин, занимает должности категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты»;

3)возрастная структура кадрового потенциала показывает, что довольно велика доля молодежи (43,3%) и средний возраст (37,5 лет) характеризуется стабильностью;

4)больше половины работников (54,1%) имеют стаж работы свыше 5 лет (этот показатель можно взять за критерий эффективности государственной гражданской службы);

5)в целом кадровый состав ПФР России можно считать высококвалифицированным: 85,6% работников имеют высшее профессиональное образование;

6)позитивной тенденцией можно считать, тот факт, что наибольшее количество государственных гражданских служащих имеет базовое профессиональное образование по следующим направлениям: гуманитарные и социальные науки, юриспруденция, экономика и управление, государственное и муниципальное управление, а также устойчивое снижение удельного значения лиц, имеющих техническое образование;