Поиск и набор персонала

Задачи менеджера по персоналу:

Анализ конкурентных предложений и     разработка    в     случае необходимости   способов   аргументации за вашу компанию. Предположение   дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать       специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.

Действия потенциального кандидата:

Шаг   4.   Анализ   собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур.

Задачи менеджера по персоналу:

Гибкий подход при  переговорах с кандидатом.   Возможность   изменения         функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры.

Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности⁴.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.

В 000 «Фирма Аквилон» отсутствует  отдельный сотрудник, выполняющий функции менеджера по персоналу. Как правило его роль играет линейный руководитель, от которого исходит запрос на подбор кандидата, реже - руководитель организации. Разумеется, такой подход к набору персонала нельзя назвать рациональным - отсутствует надлежащая подготовка самих руководителей: зачастую они не могут корректно проанализировать рынок рабочей силы, выбрать более грамотно источники для распространения информации о вакансии и уж тем более речи идти не может об анализе конкурентных предложений - руководитель просто физически не сможет выделить достаточного своего времени для этой цели, т.к. он все же должен еще выполнять свои непосредственные управленческие обязанности. При переговорах также уделяется достаточно мало внимания возможностям карьеры кандидата, зачастую все ограничивается вопросами об опыте кандидата и его работоспособности.

 

3. Источники привлечения кандидатов

Можно разделить основные источники удовлетворения потребности  в персонале на внутренние (внутри самой организации) и внешние (за пределами организации). Выдвижение из числа имеющихся работников и  привлечение кандидатов на имеющиеся  вакансии со стороны имеют свои «за» и «против».

Выдвижение кандидата  из числа работников рассматривается  обычно как положительный пример, как поощрение за хорошую работу, и современные организации успешно этим пользуются.

Привлечение профессионалов, таких, как бухгалтеры или программисты, со стороны вместо обучения своих менее квалифицированных сотрудников может оказаться интереснее экономически. Привлечение новых работников на любую должность первичного уровня создает проблемы, связанные с адаптацией новых людей и учетом необходимого для этого времени.

Большинство организаций  сочетают применение внутреннего и  внешнего методов привлечения людей  на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся современной среде и условиях жестокой конкуренции, могут быть вынуждены уделять больше внимания внешним источникам, развивая при этом внутренние источники. Напротив, организациям, работающим в медленно изменяющихся условиях, может в большей степени подходить ориентация на внутренние человеческие ресурсы.

3.1 Внутренние  источники подбора

Среди внутренних источников кадров можно выделить:

- работников организации,

- друзей и знакомых  работников организации,

- родственников работников  организации,

- бывших работников  организации,

- бывших кандидатов.   

Движение по службе, понижение в должности и переводы также способны дать дополнительное число людей для подразделения организации, если не для всей организации в целом.

Кроме вышеуказанных  преимуществ внутренних источников перед внешними, следует отметить, что они позволяют руководству наблюдать за кандидатом для выдвижения (или перевода) в течение относительно длительного периода времени и адекватно оценить его потенциал. Организация, выдвигающая собственных  работников  на  открывающиеся  вакансии,  создает  им дополнительную мотивацию для эффективной работы.

Работники организации  могут не видеть причин, зачем следует  делать больше, чем требует от них  настоящая должность, если политикой  руководства является привлечение  персонала со стороны. Именно этот фактор во многом объясняет, почему организации обычно, прежде всего, обращают внимание на внутренние источники квалифицированных кандидатов. И так, можно выделить следующие внутренние источники:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Одной из процедур подбора работников на другие должности внутри организации является система должностных уведомлений и конкурсов вакансий.

Работники могут получать уведомление обо всех должностных  вакансиях в развешиваемых объявлениях, распространяемых изданиях и другими  способами, приглашающими их обращаться для того, чтобы занять ту или иную вакантную должность.

Система должностных  уведомлений дает каждому работнику  предприятия реальную возможность продвижения на другую должность в организации. При отсутствии той или иной формы должностных уведомлений и конкурсов вакансий сложно определить, какие в организации имеются должностные вакансии.          

Системы должностных  уведомлений и конкурсов вакансий могут оказаться неэффективными, если не соблюден ряд требований:

- уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне.

- организация должна  предоставлять достаточный период  времени своим работникам на  изучение уведомлений об имеющихся  вакансиях, прежде чем она будет  предлагаться внешним кандидатам.

• когда заявления работников на занятие вакансий отклоняются, им сообщают о причинах отказа.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются друзья, знакомые и родственники работников организации. Работники способны подробно ознакомить таких кандидатов с преимуществами работы в своей компании.

Эти внешние кандидаты  приходят через внутренний источник информации. Такой метод часто является одним из наиболее эффективных методов подбора, поскольку в таком случае можно привлечь много квалифицированных людей при относительно низких затратах. В организации с большим числом служащих данный подход может создать достаточно большой резерв потенциальных служащих. При этом у них существенно снижается риск появления морально-психологических проблем при возникновении необходимости наказания или увольнения работника.

3) Выдвижения и переводы

Многие организации заполняют  вакансии посредством выдвижений и/или  переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Несмотря на то, что такая политика неизменно приносит успех, следует помнить и о некоторых возможных проблемах.

Эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности  при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности. Очевидно, что не из каждого хорошего рабочего получится такой же хороший бригадир или мастер.

4) Привлечение бывших  работников и кандидатов

Бывшие работники и бывшие кандидаты  также представляют собой хорошие внутренние источники для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном работнике.

Бывшие работники. Бывшие работники считаются внутренним источником пополнения человеческих ресурсов в том смысле, что они обладают связями в компании. Некоторые ушедшие на пенсию работники предприятия могут проявлять желание вернуться на работу на неполный рабочий день или могут порекомендовать кого-либо, кто был бы заинтересован работать в компании.

Иногда люди, покинувшие организацию  по разным причинам, впоследствии готовы вернуться снова на ту же работу. Основным преимуществом найма бывших работников является то, что их квалификация, личные качества и потенциал известны работодателю. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работника обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включают в себя возможное разглашение коммерческих тайн, мстительность, а, также возникновение проблем морального плана среди тех, кто остался.

Бывшие кандидаты. Другой источник кандидатов может быть найден в архивах  организации. Он не является внутренним в прямом смысле этого слова. Это  информация о тех, кто ранее обращался  за работой, и кто вполне может быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Несмотря на то, что «бывшие претенденты», вероятнее всего, подойдут лишь для  неквалифицированных или низко  квалифицированных должностей, тем  не менее, некоторые вакансии могут заполняться именно путем обращения к кандидатам, данные которых имеются в архиве предприятия.

3.2. Внешние источники  подбора

Организация может вести  поиск персонала на рынке рабочей  силы двумя способами:

- собственными силами 

- привлекая специализированные  фирмы. 

При определении способа  необходимо учитывать два основных фактора: размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала, и категорию  требуемого специалиста.

К внешним источникам относятся:

1. Средства массовой информации

Чтобы повысить действенность  рекламного объявления, необходимо представить  себе «портрет» искомого специалиста, понять его предпочтения. Читает ли он газеты и журналы (какие именно)? Слушает ли он радио, смотрит ли телевизор (когда и какие именно передачи)?

Печатные СМИ. При поиске менеджеров нижнего звена, обслуживающего персонала, рекламных и торговых агентов, а также «синих воротничков» лучше всего воспользоваться специализированными изданиями. По мнению сотрудников рекрутинговых агентств и кадровых служб, ведущими газетами будут здесь — «Работа для Вас» и «Работа сегодня». Для поиска высококвалифицированных специалистов и менеджеров среднего звена со знанием и без знания иностранного языка в последние годы все более популярными становятся разделы Job в газетах «Moscow Times», «St/ Peterburg Times», «Капитал», «Карьера», «Moscow Tribune», объявления в этих изданиях помогут подыскать одного-двух хороших кандидатов. Более широкий круг кандидатов Вы сможете получить, обратившись к газетам типа «Московский комсомолец» (Москва) и «Час Пик» (Санкт-Петербург), «Работа для Вас». Оптимальными по охвату потенциальных кандидатов на должность менеджера среднего звена можно считать ориентированные на бизнесменов выпуски Издательского Дома «КоммерсантЪ», газеты «Деловой Петербург», «The Career Forum». Целесообразно при этом руководствоваться правилом: чем менее квалифицированного специалиста Вы себе подыскиваете, тем в более дешевые издания надо обращаться⁵.

Подбор менеджеров высшего  звена является наиболее сложным и дорогостоящим занятием. Обычно он ведется по личным каналам или через специализированные рекрутинговые агентства. Обращение к массовым печатным изданиям считается малоэффективным.

Радио. Такие массовые радиостанции, как «Маяк» или «Радио России», помещают рекламу о различных вакансиях. Однако ваша информация о менеджерах высшего и среднего звена не найдет нужную аудиторию, ведь эти люди слушают обычно FM-радиостанции, да и то в автомобиле. Зато заявки на монтажников или строителей найдут благодатную почву.

Телевидение. Рекламное  время на ТВ чрезвычайно дорого. Российское телевидение и региональные каналы предлагают работодателям для  размещения объявлений передачи типа «Требуются... Требуются». Однако время выхода в эфир (обычно 8.30 утра) уже указывает на потенциальную аудиторию этой передачи — лиц, не имеющих постоянной работы.

Стоит обратить внимание на объявления по кабельному телевидению, но надо учитывать локальный охват  аудитории и время выхода в  эфир. Наибольший эффект достигается при подборе малоквалифицированного персонала.