Правила влияния руководителя на организацию

 

Основной целью оценки руководителей является поиск путей  повышения эффективности работы подразделений и организации  в целом.

 

Эта цель может быть достигнута, если:

 

руководитель использует наилучшим образом все возможности, находящиеся в его распоряжении;

 

руководящие должности занимают самые достойные, способные, квалифицированные  люди.

 

В этой связи такое направление  работы системы управления персоналом, как формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных  в использовании системы оценки.

 

Для организации эффективного отбора руководителей могут использоваться самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства  или недостатки потенциальных претендентов.

 

Оценка работы руководителей  предполагает не только определение  того, смог или нет руководитель решить задачи, стоящие перед ним  и его подразделением. Если в результате оценки мы предполагаем найти резервы  улучшения работы оцениваемых руководителей, то необходимо более четко представить  структуру управленческой деятельности и то, насколько эффективен руководитель в том или ином направлении  деятельности.

 

К основным направлениям управленческой деятельности, которые в совокупности составляют содержание работы руководителя и определяют его профессиональную успешность, можно отнести следующие:

 

Оптимизация процесса управления:

 

оптимизация численности  подчиненных;

 

постановка целей и  определение приоритетов;

 

определение полномочий и  ответственности.

 

Формирование и сплоченность команды:

 

подбор членов команды;

 

создание условий для  успешной работы команды;

 

формирование у членов команды приверженности своей команде.

 

Анализ проблем и принятие решений:

 

сбор информации;

 

анализ информации и выработка  альтернативных решений;

 

разработка критериев  оценки альтернатив и выбор оптимального решения.

 

Обмен информацией с подчиненными:

 

письменные распоряжения и отчеты;

 

проведение совещаний;

 

личное общение.

 

Поддержание исполнительской  дисциплины на высоком уровне:

 

четкая постановка целей  и задач;

 

определение методов и  средств решения поставленных задач;

 

обеспечение необходимыми ресурсами;

 

контроль исполнения.

 

Мотивация труда подчиненных:

 

способность воодушевить  подчиненных на достижение поставленных целей;

 

умение использовать средства материального и морального стимулирования;

 

создание мотивирующей среды.

 

Помощь подчиненным:

 

индивидуальный подход к  подчиненным;

 

учет ситуативных переменных;

 

формирование «поддерживающей» организационной культуры.

 

При оценке деятельности руководителей  часто выделают три составляющие:

 

А) вклад руководителя в  достижение целей подразделения  и организации;

 

Б) особенности его стиля  руководства;

 

В) личность руководителя.

 

Достижение целей подразделения  и организации. При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей  высшего звена управления учитывается  уровень использования основных и оборотных фондов, экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и  т.п. Кроме того, в основу оценки кладется список требований организации к  руководителю или список решаемых им задач.

 

При оценке задач учитывается:

 

характер задач;

 

время, затраченное на их решение;

 

успешность решения поставленных задач;

 

ресурсы, потраченные на решение  задач;

 

сложность задач;

 

отношение самого руководителя к стоящим перед ним задачам.

 

Особенности стиля управления. При оценке стиля управления за основу принимается такой подход, когда  в качестве основного критерия выступает  успех в работе возглавляемого руководителем  подразделения или организации  в целом. Особенности стиля управления могут быть представлены в виде ряда шкал, помогающих определить типичные для оцениваемого руководителя черты  стиля руководства. Подобные шкалы  дают возможность определить стиль  управления оцениваемого руководителя и сделать заключение о том, насколько полно данный стиль позволяет использовать потенциал человеческих ресурсов организации.

 

Деловые и личные качества руководителя. Суть оценки деловых  и личных качеств руководителя состоит  в выявлении степени проявления личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении  управленческих задач.

 

Здесь можно выделить следующие  качества: уровень интеллекта; внимание к людям; честность; доступность; авторитетность; понимание других людей; тактичность; коммуникабельность; заинтересованное отношение к людям; положительное  отношение к действительности; готовность принимать на себя ответственность; готовность идти на риск; решительность; порядочность; наличие чувства юмора; умение слушать других; твердость; дружелюбие; энтузиазм; справедливость.

 

Оценка индивидуальных особенностей имеет следующие недостатки:

 

Разные люди могут по-разному  интерпретировать одни и те же качества. Например, общительность, один человек  может расценить как способность  эффективно взаимодействовать с  другими людьми, а другой это же качество оценит как неспособность  сосредоточиться на порученной работе.

 

Один и тот же список качеств может использоваться для  оценки людей, выполняющих совершенно разные виды работ. В результате может  получиться так, что работник будет  оцениваться на основании тех  качеств, которые не имеют никакого отношения к его работе.

 

Для оценки руководителей  чаще всего используются следующие  методы:

 

проведение специализированных семинаров;

 

ежегодная оценка рабочих  показателей;

 

центры оценки.

 

Проведение специализированных семинаров. Для определения управленческого  потенциала руководителей могут  быть использованы семинары, в которых  участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая  возможность совместить обучение с  оценкой потенциала своих работников.

 

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также  может проводиться в несколько  этапов, которые может разделять  период в 1-2 месяца.

 

Одной из важнейших целей  таких семинаров является выявление  слушателей, обладающих наиболее высоким  потенциалом, что позволяет рассматривать  их в качестве кандидатов для включения  в кадровый резерв или для занятия  должностей более высокого уровня.

 

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются  с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями и пр.). Совмещение процедур оценки и последующего выявления  перспективных кандидатов на повышение  с учебными процедурами позволяет  снять психологические трудности, связанные с оценкой.

 

После проведения оценочных  процедур участники могут быть разбиты  на три группы:

 

А - безусловно подходящие для  включения в кадровый резерв и  для занятия должности более  высокого уровня;

 

Б - условно подходящие для  включения в кадровый резерв и  для занятия должности более  высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

 

С - неподходящие для включения  в кадровый резерв и для занятия  должности более высокого уровня.

 

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам участия  в семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует  рассматривать не изолированно как  прогноз будущей успешности, а  в связи с другими оценочными показателями, в том числе с  результатами ежегодной оценки рабочих  показателей.

 

Ежегодная оценка работы руководителей. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей, не всегда позволяет  успешно решать задачи повышения  эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должность проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичность во многих организациях проходит аттестация). Организация получает больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации), а именно:

 

формирование кадрового  резерва;

 

определение потребности  руководителей и специалистов в  обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей  предприятия);

 

разработка предложений, направленных на повышение эффективности  работы специалистов и руководителей;

 

выработка рекомендаций для  высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом  использовать данного руководителя или специалиста.

 

Центры оценки. Сегодня  для подавляющего большинства организаций  создание центра оценки, основной задачей  которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие  тех или иных вакантных руководящих  должностей, является экзотикой.

 

Главная причина - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а в отсутствии соответствующих  специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями  кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые  могут быть получены в итоге.

 

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные  центры:

 

Оценка управленческого  потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

 

Отбор руководителей, имеющих  наиболее высокий уровень управленческого  потенциала, для формирования кадрового  резерва.

 

Определение для каждого  из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способности или  на ликвидацию выявленных недостатков.

 

Могут создаваться как  независимые центры оценки, так и  центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе  кадровой службы.

 

В табл. 3. приведены некоторые  методы, используемые в практике работы центров оценки.

 

Таблица 3 - Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центров  оценки

 

Название метода 

Краткое описание метода 

 

Биографический метод 

Оценка работника по биографическим данным 

 

Устные или письменные характеристики по произвольной форме 

Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет  в работе (достижения и упущения) 

 

Оценка достигнутых результатов 

Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной  работником 

 

Собеседование 

Проводится в структурированной  или неструктурированной форме  для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным  требованиям 

 

Групповые дискуссии 

Оценка знаний, личных и  деловых качеств работников в  ходе группового обсуждения и решения 

 

Анализ конкретных ситуаций 

Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от 1 до 100 страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы, требующие решения и выработать соответствующие предложения 

 

Метод эталона 

Оценка особенностей стиля  управления и индивидуальных характеристик  руководителей в сравнении с  «идеальным» руководителем, который  принимается за образец 

 

Выбор оценочных характеристик  из стандартного списка 

Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной  форме 

 

Метод экспертных оценок 

Определение степени проявления у работников тех или иных качеств  путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме 

 

Тестирование 

Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов 

 

Ранжирование 

Определение с помощью  экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работников 

 

Деловые игры 

Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию 

 

Метод заданной балльной оценки 

Начисление (снятие) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур 

 

Метод графического профиля 

Вместо количественных или  качественных оценок используется графическая  форма оценки (профиль) 

 

 

 

Подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах  имеет ряд достоинств, а именно:

 

работники оценочных центров  не связаны с оцениваемыми отношениями  «начальник - подчиненный», что делает их оценки более объективными;

 

при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения  в специально моделируемых ситуациях;