Предложения по улучшению результатов инновационной деятельности

              Завершающим этапом повышения результативность инновационной деятельности в мини-отеле "Мир" должна быть разработка системы мотивации персонала с целью увеличения результативность инновационной деятельности труда работников предприятия.

              На наш взгляд, наиболее сильным мотивирующим фактором является оплата труда. Поэтому разработка системы мотивации в рамках данной работы состоит в разработке инновационной системы оплаты труда.

              Для материального стимулирования результативность управленческих решений труда для сотрудников всех должностей должна будет предусмотрена система премирования в зависимости от результатов деятельности.

              Для того, чтобы заработная платы выполняла свои стимулирующие и мотивирующие функции необходимо, что для работников предприятия была очевидна взаимосвязь между качеством работы и величиной ее оплаты. Поэтому перед внедрением новой системы оплаты труда, а также в процессе ее последующей корректировки необходимо проводить аттестацию работников предприятия.

              В аттестационную комиссию должны войти: управляющий мини-отеля, администратор, начальник отдела кадров.

              Оценку сотрудника можно провести на основе использования следующей формулы:

С = К + Р +М + А +В, (3.1)

              где С - ценность (оценка) сотрудника; К - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний (оценивается по 10 параметрам); Р - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств (оценивается по 10 параметрам); М - среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям личностных качеств (оценивается по 10 параметрам); А - среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают; В - оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.

              В процессе оценки сотрудника аттестационная комиссия должна определять следующие параметры:

1. В процессе оценки фактора К - "Знания" оцениваются следующие параметры: основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

2. Фактор - Р "Профессиональные качества" предполагает оценку следующих параметров: умение работать в коллективе, умение работать с клиентом, умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данном предприятии. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

3. Фактор М - "Личностные качества" оценивается по следующим параметрам: открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности. Каждый параметр оценивается по 5-бальной шкале.

Каждый из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору "Знания", оценивался по 5-балльной шкале, где 5 - наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

              Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая - 5.

              В результате оценки сотрудников должны быть выделены следующие категории:

1-я категория - сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства.

2-я категория - администратор.

3-я категория - непосредственные исполнители и специалисты.

              Оценка сотрудников 1-й категории должна производится по всем 10 параметрам вышеперечисленных факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории должна определяться по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории следует определять по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

              Для оценки качества исполнения сотрудником должностных обязанностей должны быть разработаны измеримые и объективные критерии их оценки. Следует регулярно назначать комиссии, по переаттестации и оценке результатов труда, разрешению конфликтов. В состав этих комиссий должны входить все заместители директора, его секретарь-референт (по совместительству - начальник отдела кадров) и управляющие мини-гостиницами.

              Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, должна быть была использована для определения результативность инновационной деятельности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

              При расчете заработной платы исходили из того, что каждый сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию мини-отеля, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки. Исходя из этого рекомендуется следующая формула для расчета заработной платы:

ЗП = Б + (П1 + П2) К1  К2 (3.2)

              где Б - базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием мини-отеля; П1 - персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем в рамках утвержденного общего фонда предприятия на персональные надбавки сотрудникам гостиницы; П2 - денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); К1 - десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К1 = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; К2 - относительный коэффициент, отражающий фактическую результативность инновационной деятельности обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1.

              Итогом применения новой технологии расчета заработной платы сотрудников должно стать повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

              Описанную выше оценку рекомендуется проводить один раз в пол года, кроме нее для выявление текущих тенденций изменения результативность инновационной деятельности труда работников (технических исполнителей) администратор ежедневно должен следить за качеством и интенсивностью труда его подчиненных. В случае снижения результативность решений или нарастания конфликтной ситуации он должен выяснить причины в личной беседе с отдельным работником или с частью трудового коллектива и осуществить мероприятия по ликвидации выявленных причин самостоятельно или с участием функциональных руководителей.

              Следующим этапом инновационного совершенствования управления мини-отелем "Мир" является определение направлений ее путей развития и роста масштабов деятельности.

              Одной из причин низких доходов является отказ в исследуемом периоде от системы почасового найма номеров и использование стандартной системы "расчетного часа" за сутки. Как показал опрос экспертов и исследования в открытой печати в настоящее время более перспективным является система почасового найма номера. Однако при этом, увеличиваются затраты на персонал (дополнительные горничные, провара и официанты, охранники и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные вложения на звукоизоляцию и техническое обслуживание. Вместе с тем, такая система гостиничных услуг несомненно увеличивает оборачиваемость номера и существенно повышает доходы.

              Например, если в среднем стоимость номера в сутки 2400 руб., то разумеется за один час плата 120 руб. будучи арифметически справедливой, психологически будет подозрительно низкой и ее следует повысить хотя бы до 350 руб. с учетом дополнительных издержек на уборку и стирку, которые ранее осуществлялись только 1 раз в сутки (уборка) и примерно в среднем раз в трое суток (стирка белья из одного номера). При этом, если приобрести стиральную машину и отказаться от услуг прачечной, то это будет еще более выгодным.

              Кроме того, при системе почасового найма номера, как правило, требуется не только стандартный завтрак, а доставка в номер готовых продуктов питания и блюд самостоятельного изготовления, что влечет за собой дополнительные расходы по пищеблоку (повара, официанты), однако так же повышает общую выручку от дополнительных видов ресторанного сервиса в мини-отеле.

              Можно так же предложить в качестве инноваций дополнительные услуги по стирке, ремонту и глажке одежды посетителей, доставке грузов, чего пока не предусмотрено в прейскурантах. Как показали опросы, гостиница не учитывает, что современные постояльцы в основном туристы и отдыхающие, а не командировочные как было раньше.

              Таким образом, для удовлетворения изменений в спросе гостиница должна быстро переструктурироваться, должны появиться новые должности, подразделения, установлены связи между ними. Разумеется, рост штата сотрудников обуславливает возникновение проблем управляемости гостиницей, включения новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей, однако это неизбежно при диверсификации бизнеса или расширении ассортиментного ряда услуг.

              Кроме того, необходимо подчеркнуть, что если не измениться психологический климат в коллективе и не будут введены меры морального и материального стимулирования, то при нынешнем уровне конфликтности в коллективе и неудовлетворенности результатами труда сотрудников переход к новым формам оплаты за гостиничное место невозможен.

              В наибольшей степени руководство гостиницы "Мир" должно предпочитать проводить набор в руководящий состав в основном внутри своей предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени результативность управленческих решений работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

              Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. В связи с этим, нами предлагается при найме новых сотрудников ввести систему профессионального тестирования и собеседования с учетом специфики гостиничного бизнеса. При приеме на работу в мине-отеле "Мир" предлагается использовать три основных метода: квалификационное и психологическое тестирование, а также тесты на употребление наркотических средств (а так же наличие других зависимостей). Для разработки данных тестов можно привлечь профессиональных психологов, которые позволят полностью отразить потребности предприятия в персонале. И начать как нам кажется следует с повышения подготовки секретаря-референта в области психологии, а следом ним и всех остальных сотрудников предприятия.

              Мы выяснили, у предприятия есть проблемы в системе корпоративной культуры. Поэтому следует и в это плане сделать ряд предложений. Основные вопросы, которые решаются при разработке политики найма нового персонала состоят в следующем: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным.

              Кроме системы тестирования и аттестации следует ввести систему корпоративного обучения и тренингов, особенно в области взаимоотношений с клиентами.

              Каждый работник должен быть в обязательном порядке ознакомлен с правилами внутренней культуры трудового коллектива.

              Представляется, что для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

-                     поведение высшего и линейного руководства, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

-                     разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;

-                     неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

-                     моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для предприятия поведению;

-                     разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;