Принципы управления консалтинговой деятельностью

Существует три причины, которые сделали необходимым привлечение независимых консультантов в ОАО «КуйбышевАзот»: появление профессиональных отечественных консалтинговых компаний, которые смогли бы уменьшить зависимость страны от иностранных экспертов; оптимальное приспособление «ноу-хау» в области управления к специфическим условиям России местными профессионалами; сокращение использования дорогих иностранных специалистов, что позволит уменьшить стоимость консультационной части многих проектов, сэкономит валюту, а также сделает эти услуги доступными для местных клиентов, включая мелких предпринимателей.

Многие годы ОАО «КуйбышевАзот» связывают деловые отношения с консалтинговой компанией, которая осуществляет обязательный аудит, информационное обеспечение по бухгалтерскому и управленческому учетам.

При переходе к маркетинговому подходу в управлении большую  помощь в области оперативного консультирования было оказано консалтинговой компанией  «Консалт». Также оперативное консультирование в области стратегического планирования и организационного развития, финансового управления, управления персонала и его подбором, организации производства товаров и услуг выполнялось следующими консалтинговыми компаниями: «Евроменеджмент», «Кадровые системы», «ФИНЭКС».

Исходя из вышесказанного, на наш взгляд, является необходимым проведение анализа системы управления персоналом с целью повышения производительности выпуска продукции на ОАО «КуйбышевАзот». Актуальность данного направления очевидна, прежде всего, потому, что наиболее эффективно развивается то предприятие, которое имеет хорошо развитую систему управления персоналом.

Основными аспектами  влияния человеческого фактора  на повышение эффективности работы ОАО «КуйбышевАзот» являются: отбор  и продвижение кадров; их подготовка; максимальный коэффициент постоянства состава работников; совершенствование материальной и моральной оценки труда работников. Все это является составляющими кадровой политики предприятия, которая лежит в основе его управления трудовыми ресурсами.

Анализ структуры услуг, производимых управленческими консалтинговыми фирмами в ОАО «КуйбышевАзот» в течение 2007-2009 годов, дал следующие результаты: 31% - консалтинговые услуги по вопросам управления операциями и процессами, включая вопросы реорганизации бизнеса и всеобщего управления качеством, 17% - консультирование по вопросам корпоративной стратегии, 17% - консультирование по вопросам информационно-технологической стратегии, 16% - консультирование по вопросам развития бизнеса, 11% - консультирование по вопросам организационного проектирования, 6% - финансовое консультирование, 2% - услуги по вопросам маркетинга и продажам. Все эти результаты представлены на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Анализ структуры консалтинговых услуг в

ОАО «КуйбышевАзот»

 

В настоящее время  в сфере управленческого консультирования в ОАО «КуйбышевАзот» отмечается выраженная тенденция к большей специализации. Все чаще менеджеры ОАО «КуйбышевАзот» интересуются работой с фирмами, которые не представляют себя в качестве универсальных экспертов в решении деловых проблем, а обладают специалистами с нужными знаниями и опытом, например, в функциональной области или в конкретной области промышленности.

Консалтинговый анализ осуществлялся следующими компаниями: в области стратегического планирования и организационного развития: «Евроменеджмент»; в области финансового управления: консалтинговая компания «Консалт»; в области управления персонала и его подбором: «Группа компаний АйТи», «Кадровые системы»; в области организации производства товаров и услуг: «ФИНЭКС».

 

3.Рекомендации  по повышению эффективности проведения  управленческого консультирования  в ОАО «КуйбышевАзот»

 

Предмет исследования –  рабочие места на ОАО «КуйбышевАзот».

Цель консалтинга – анализ и моделирование рабочих мест на ОАО «КуйбышевАзот».

От того, каким образом  организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования  самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места  состоял из следующих стадий, показанных на рисунке 3.1. Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода: 1) наблюдение; 2) собеседование (интервью); 3) анкеты; 4) список обязанностей работника. При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленные в приложении 1.

Расчетное время осуществления  исследования – 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

 

 

Шаг 1.

 

Шаг 2.

 

Шаг 3.

Шаг 4.

 

Шаг 5.

Шаг 6.

 

Шаг 7а.

Шаг 7б.

 

Шаг 8.

Рис. 3.1. Стадии анализа рабочего места

 

В результате проведения исследования появилась возможность  определить функциональные обязанности  для каждого работника организации  и квалификационные требования к  самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

• подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;
• спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;
• проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;
• подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;
• оценка результативности труда сравнением фактической и «плановой» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый», этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;
• подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;
• планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;
• оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;
• безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Могут быть выделены следюущие факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО «КуйбышевАзот»:

Фактор 1. Квалификация и потенциал персонала

Фактор 2. Четкое понимание целей проекта всеми его участниками

Фактор 3. Соответствие философии ОАО «КуйбышевАзот» философии консалтинговой компании

Фактор 4. Материально-трудовые ресурсы ОАО «КуйбышевАзот»

Фактор 5. Соответствие выбранного управленческого решения реально стоящей перед ОАО «КуйбышевАзот» задаче

Фактор 6. Способность сотрудников ОАО Сильвинит» объединяться в команду.

Главным инструментом деятельности независимого консультанта должно стать  применение технологии, основные черты, которой:

• комплексность, системность подхода к организации: работа со всеми аспектами ее деятельности, выделение, разработка и согласование с Клиентом основных принципов решения проблемы и на основе этих принципов разработка самого решения;
• полнота цикла консалтинговых услуг: от предварительного обследования до непосредственного изменения функционирования организации во всех затрагиваемых аспектах;

• максимально широкое применение современных информационных компьютерных технологий.

Использование в деятельности управленческого консультирования технологии «Лидер». Согласно этой технологии, последовательность этапов соответствует такому подходу к работе с ОАО «КуйбышевАзот», согласно которому консультант:

• сначала знакомится с проблемами ОАО «КуйбышевАзот» (ниже Клиент) и проводит диагностику;
• совместно с Клиентом определяет принципы, исходя из которых будет разрабатываться комплексное решение проблем;
• совместно с Клиентом разрабатывает решение и претворяет его в жизнь.

Если кратко и упрощенно, то суть подхода такова: выявление проблем; разработка принципов их решения; разработка комплексного решения проблем и его реализация на практике.

Этап 1. Диагностика текущего состояния ОАО «КуйбышевАзот». Первое, что должен сделать консультант, придя в организацию,- это уяснить существующую ситуацию, ознакомиться с тем положением дел, с теми проблемами, которые в организации существуют. Диагностика на данном этапе начинается и проводится в полном объеме как целевая деятельность консультанта, а дальше диагностика проводится в режиме постоянного мониторинга, отслеживающего текущие изменения в организации по сравнению с начальным ее положением. В то же время этап диагностики может быть самодостаточным - в том случае, когда консультант предоставляет Клиенту свой взгляд «со стороны» на состояние дел в организации, и Клиент дальше самостоятельно использует полученную им информацию. Диагностика состояния организации в первую очередь включает в себя: выявление и структуризацию существующих и потенциальных проблем организации выявление текущих возможностей и скрытых резервов организации.

Основные диагностируемые  аспекты организации:

1. финансово-экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке);
2. организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, структура и состояние технологий производства);
3. социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований).

Диагностика затрагивает  все подсистемы организации (маркетинг, производство, финансы, реклама, кадры).

Диагностика - очень важный этап консалтинговой работы с организацией. В ее ходе:

• консультант знакомится с организацией, получает информацию, которая в дальнейшем становится отправной точкой для выработки комплекса решений и комплекса мер воздействия на организацию, поэтому диагностика проводится комплексно по всем аспектам;
• Клиент получает «взгляд со стороны» на собственную организацию, его представления о природе и взаимосвязях организационных проблем углубляются и приобретают систематичность;
• идет процесс взаимного знакомства консультанта и Клиента;
• консультант делает первоначальные «прикидки», какие методы он будет применять в работе с организацией и каким образом;
• начинается поиск «агентов преобразования» в организации - факторов, людей - которые максимально влияют на организационные процессы и которые можно использовать для процесса организационных преобразований;
• в этот же момент начинает формироваться «команда проекта» - команда людей, призванных помогать как консультанту в его работе (предоставлять информацию, обсуждать проблемы, согласовывать единую точку зрения и единый подход), так и своей организации - быть «проводниками» нового понимания, новых идей, технологий, взаимоотношений.

Результатом диагностики  является:

1.аналитическое заключение, содержащее содержательную формулировку и описание (сущность, причины, место возникновения, глубина, актуальность) значимых проблем, иерархию (дерево) проблем, взаимовлияние проблем; содержательную формулировку и описание возможностей и сильных сторон организации, их влияние и ориентировочные пути использования; системно целостную картину состояния организации, которая является основой для разработки вариантов и принятия управленческих решений с целью комплексного решения проблем и использования возможностей организации;