Принятие управленческих решений в организации и пути повышения их эффективности

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1. качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
2. оптимального или рационального характера принимаемого решения;
3. своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
4. соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
5. квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
6. готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Принятие решения рассматривается  как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

На рассматриваемом предприятии  существует целый ряд проблем, с  которыми сталкиваются руководители РКУП «ГСКБ»:

• выработка управленческих решений занимает много времени из-за необоснованно длительного обсуждения возникшей проблемы;
• не четко распределена ответственность структурных подразделений за выполнение того или иного управленческого решения;
• из-за того что решения принимает один человек (директор предприятия) может быть выбрано неправильное решение.

Так как, качество управленческих решений во многом зависит от оперативности принимаемых решений, из-за медленного принятия решений предприятие теряет прибыль. Так же для улучшения качества выполнения управленческих решений предприятию необходимо четко распределить ответственность за выполнение управленческих решений, что бы незначительные проблемы решались руководителями конкретных структурных подразделений, а не доводились по вертикали до директора предприятия.

Процесс принятия управленческого решения разделялся на три стадии:

1 стадия: сбор информации о возникшей проблеме в связи с отказами техники, существенных проблем на этой стадии не возникла;

2 стадия: поиск путей решения проблем. Неправильно был организован метод «мозгового штурма» все эксперты находились в одном помещении и сразу высказанные возможные решения критиковались и разрушались без четкого их осмысления и поэтому не все возможные решения данной проблемы были высказаны специалистами из-за возможной критики;

3 стадия: на этой стадии принималось окончательное управленческое решение. Так как решение принималось одним человеком (директором предприятия), он мог принять не самое рациональное решение о модернизации зерноуборочных комбайнов.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Оценка эффективности принимаемых управленческих

решений

В РКУП «ГСКБ» управленческие решения  принимаются, как правило, руководителем  предприятия на основе решения  Координационного совета. Обратная связь – осуществляется повышенный контроль за выполнением решений. Чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний руководителей, принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

В РКУП «ГСКБ» в  одно время возникла необходимость  повышения производительности труда. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо было снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом  на этом пути необходимо было создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Иногда руководители просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и большей производительности труда на предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности.

Следствием  такого подхода к формированию системы  отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы директор предприятия мог получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно было строить систему отчётности «сверху вниз», то есть фиксировать на самом низшем исполнительском уровне такие первичные данные, которые в обобщенном виде дают руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими  требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило  серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось  на системного администратора, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание  со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Системный администратор выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол директора легли  несколько проектов. Он не стал принимать  единоличное решение. На Координационном совете было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и системный администратор разработал необходимое программное обеспечение.

К принципам экономического обоснования  принятия управленческого решения  относятся:

• учет факторов времени;
• учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;
• применение системного подхода;
• применение комплексного подхода;
• обеспечение многовариантности технических решений;
• обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;
• учет факторов неопределенности и риска.

К реализации принимается  вариант с наибольшим экономическим  эффектом. Следует отметить, что  при принятии решения о создании информационной системы был выбран достаточно дорогой вариант. Однако даный вариант предполагал возможность быстрой организации системы отчётности, к тому же представители фирмы предлагали договор на осуществление обслуживания и модернизацию программного обеспечения. Таким образом, было определено, что предприятие сможет покрыть свои затраты за счёт увеличения производительности труда.

Отметим также, что эффективность управленческих решений определяется многими количественными  и качественными факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и другие.

К социально-экономическим  факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно-гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

К организационным  факторам: степень рациональности структуры  аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка  кадров, организация исполнения, организация  рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

2. Резервы и пути повышения эффективности процесса

принятия управленческих решений в организации

Для повышения эффективности процесса принятия управленческих решений в РКУП «ГСКБ» надо внедрить ряд мероприятий:

• При принятии решений на Научно-техническом совете необходимо, что бы в обсуждениях участвовали не только заместители директора и руководители структурных подразделений, но и непосредственные исполнители этих решений;
• При проведении «мозгового штурма» должно выполняться основное условие его проведения - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами;
• Также при принятии окончательного решения нужно руководствоваться не «принципом диктатора», который принимается в большей степени в военных организациях, а следующими принципами: «принцип большинства голосов», «принцип Курно», «принцип Парето», и «принцип Эджворта»;
• При принятии оперативных решений, кроме коллективного метода обсуждения и принятия решений, можно применять эвристические методы принятия решений, которые основываются на совокупности логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта;
• Учитывая, что в последнее время широкое развитие получили информационные технологии необходимо применять так же и количественные методы принятия решений. В его основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки с помощью ЭВМ больших массивов информации.

Еще одним путем повышения эффективности процесса принятия управленческих решений является применение научного подхода.

Умение руководителя правильно  принять решение, выработать научный  подход к нему, определяет его способности  выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки  и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно-исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д.. Научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимость разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Вторым направлением является обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений, компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и директивам. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

Приступая к сбору информации необходимой  для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий.