Проблемы и перспективы менеджмента НУ «Музей автомотостарины» г. Владивостока

Модель идеального современного музея – генератора ресурсов: музей умеет удовлетворять потребности своих посетителей, умеет представить себя в выгодном свете перед внешним миром, умеет сотрудничать со средствами массовой информации, умеет грамотно внедрять проекты и вести отчетность, знает, как получить оптимальную отдачу на вложенные средства и т.д. Все эти факторы оказываются решающими в отношениях между музеями и частным сектором, они являются совершенно неотъемлемой частью перехода музея от музея-акцептора к музею-генератору ресурсов. Появились предпосылки для  формирования новых адекватных принципов управленческой деятельности в музейной сфере. Насущной необходимостью стало освоение современного музейного менеджмента [3, с.14].

Менеджмент как современная система управления музейным учреждением, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Менеджмент – это и область человеческого знания, самостоятельная дисциплина, имеющая свои традиции, научные школы, предмет и методы исследования [4, с 13]. Менеджмент подразумевает также и определенную категорию людей, получивших профессиональное образование в сфере управления и практически занимающихся управлением. Наконец, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей, как в коммерческих, так и некоммерческих организациях, функции, методы, принципы и приемы этой деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией музейного учреждения на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межмузейных отношений [3, с. 7].

Менеджмент радикально отличается от такого вида управленческой деятельности как руководство, которое было довольно успешно в условиях, когда государство ясно осознавало, что делать, когда все было определено, требовалось только жестко контролировать работников, направлять их на выполнение поставленных вышестоящими органами задачи, и именно исполнительность предусматривала соответствующее вознаграждение. Сегодня подход, в соответствии с которым чем сильнее управленческое воздействие, тем эффективнее результат, уже не работает. В сложно устроенном открытом обществе, в сферах, где происходят интенсивные процессы, могут складываться ситуации, когда система эволюционирует по направлению к спонтанной самоорганизации, и, казалось бы, незначительные причины порождают сильные воздействия. Здесь и требуется менеджмент, который представляет собой нечто большее, чем просто сумму технических средств и организационных приемов [57, с 23].

В механизме управления любой организацией (в том числе и музеем) взаимодействуют два компонента: управляемая система (объект управления) и управляющая система (субъект управления). Нередко управление рассматривают как одностороннее воздействие субъекта на объект, иначе говоря, сводят его только к деятельности субъекта управления. Это в корне ошибочное суждение, поскольку именно противоречие между субъектом и объектом и является движущим началом управления. Грани между субъектом и объектом подвижны и относительны, часто субъект сам является объектом управления по отношению к субъекту вышестоящего уровня . Специфика субъектно-объектных отношений, складывающихся в процессе совместной деятельности состоит в том, что она отражает отношения между людьми и всегда охватывает взаимодействие в системе «человек – человек» [57, с. 65].

Когда говорят о «менеджменте», почти всегда подразумевают фигуру менеджера – человека, важного субъекта управленческой деятельности. Применительно к музею менеджер – это профессиональный управляющий, в полной мере осознающий, что он не просто музейщик, занимающийся управлением, а представитель особой профессии, не только овладевший конкретной суммой знаний в области менеджмента, но и придерживающийся определенных стандартов и даже внешних атрибутов поведения, которые обычно присущи менеджерам [57, с 30].

Традиционно менеджеров подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее. Так же обстоит дело и в музеях: менеджеры низшего звена (руководители секторов, лабораторий и др.) организуют деятельность неуправляющих работников. Напряженная работа менеджеров низшего звена характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Менеджеры среднего звена (руководители отделов) координируют и контролируют работу низшего уровня руководителей. А менеджеры высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за принятие важнейших для всего музея решений. Менеджеры низшего звена больше занимаются оперативными вопросами, а высшего уровня, наоборот, основную часть времени должны концентрировать на решении стратегических, перспективных задач. Самым непосредственным образом эффективность деятельности музейного менеджмента зависит от того, какими управленческими методами он пользуется [3, с.12].

Методами управления называется совокупность приемов, операций и процедур целенаправленного воздействия управляющего субъекта на управляемый объект (например, руководителя музея – на возглавляемый им коллектив) [57, с .143]. Методы управления принято разделять по различным признакам (например, прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные и т.д.). Наиболее распространена классификация методов управления, основывающаяся на специфике отношений, складывающихся в процессе совместного труда: административные (командные),  рыночные (экономические) и социально-психологические методы. Административные методы соответствуют таким управленческим отношениям, когда субъект управления (орган, руководитель музея) осуществляет прямое директивное регулирование деятельности управляемого объекта (подразделения, сотрудников музея) посредством принуждения (команды, приказа, указания в устной или письменной форме и т.д.). Экономические методы основаны на обменных отношениях; они предусматривают использование материальной заинтересованности для воздействия на объект управления. Иначе говоря, управляющий субъект побуждает объект к деятельности за счет мобилизации экономических интересов последнего. Социально-психологические методы предполагают воздействие на деятельность людей путем апелляции к их убеждениям, этическим нормам поведения, при помощи морального поощрения и т.п. Обычно эти методы используют в комплексе, но в определенных условиях возможно преобладание некоторых из них [57, с.165].

В настоящее время в НУ «Музей автомотостарины» применяется только административный метод управления, то есть руководством всех видов производственной деятельности от финансово – экономической, научно – исследовательской  до хозяйственной занимается один человек – директор музея. B музее на сегодняшний день используется линейная структура управления. Она имеет ряд недостатков, которые отображены в таблице 7.

Таблица 7 − Недостатки линейной структуры управления НУ «Музей автомотостарины» г. Владивостока.

Продолжение таблицы 7

Продолжение таблицы 7

Для совершенствования менеджмента «Музея автомотостарины» в перспективе можно сохранить административные методы (прежде всего, связанные с деятельностью в области учета и хранения музейного собрания), более рекомендуемые экономические методы, но наиболее эффективным средством привлечения ресурсов, формирования долгосрочных стратегий и оперативного регулирования музейной деятельности могут стать партнерские методы управления.

Управление это процесс, серия непрерывных взаимосвязанных действий, которые принято называть управленческими функциями [57, с.23]. Наиболее распространено следующее определение понятия «функция управления» - это сфера деятельности, обособившаяся в силу существующего в музее разделения труда и представляющая собой комплекс повторяющихся видов работ, которые выполняют субъекты управления. Осуществляя управление, управляющий субъект (в нашем случае – менеджер музея) непосредственно взаимодействует с объектом управления, в роли которого выступают исполнители, участники совместного трудового процесса, тем самым оказывая на них побуждающее воздействие и обеспечивая достижение системных целей музейного учреждения. Каждая управленческая функция, в свою очередь, также представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процесс управления, таким образом, является суммой взаимосвязанных действий [6, с 5].

Всего выделяют две группы управленческих функций. Первая объединяет в управленческий процесс четыре первичные взаимосвязанные функции – планирования, организации, мотивации и контроля, которые необходимы для того, чтобы сформулировать и достичь целей учреждения. Вторая включает функции управленческого цикла, которые связывают управленческий процесс в единое целое. В первую очередь это функции принятия решений и коммуникации [6, с.7].

Центральное место в системе управления занимает планирование, которое определяет основные виды работы музея на текущий период и на перспективу. Планирование – инструмент, который помогает музею контролировать ситуацию и управлять ею. Разработка и постоянное обновление Перспективного плана, является наиболее важной составной частью работы музея в области менеджмента. Перспективный план представляет собой самое мощное орудие боевого арсенала музея: общая концепция развития музея и стратегия достижения поставленных целей; план действий на конкретный период времени в будущем; документ, отвечающий практическим запросам и получивший полное одобрение со стороны сотрудников музея и других важных его партнеров. Однако принципы, лежащие в основе подобного плана, могут оказаться полезными для менеджеров и при решении целого ряда иных вопросов. Практически все проекты, разрабатываемые командой единомышленников (а не только те, которые связаны с созданием музейных планов), проходят в своем развитии ряд типичных для них стадий. В одних случаях сразу несколько мероприятий осуществляются параллельно, а иногда к последующей стадии можно преступить только по завершении предыдущей. Эти стадии можно описать по-разному, и детали зачастую зависят от конкретного проекта.

Принципиальная модель планирования в музее предполагает разработку:

• планов работы сотрудников музея на месяц, квартал и год,
• квартальных и годовых планов работы структурных единиц (филиалов, отделов, лабораторий),
• плана работы музея на год, а также стратегического плана деятельности [4, с 16].

Годовой план работы музея – это сводный план; он отражает основные направления деятельности организации. Разработка годового плана, как правило, осуществляется на основании приказа по музею, в котором определяются задание на разработку, состав коллектива разработчиков, сроки разработки. На основе годового плана работы музея его структурные подразделения разрабатывают соответствующие планы, в которых задания годового плана (темы, сроки исполнения, ответственные исполнители) представлены более детально. Еще большую детализацию планы структурных единиц находят в индивидуальных планах сотрудников, уточняя виды деятельности до конкретных профессиональных операций, необходимых временных затрат на их выполнение [3, с.12].

Источники информации, на основании которых создается перспективный план, можно почерпнуть из текущей работы музея, поскольку, большая доля ресурсов идет на основные затраты, такие как заработная плата сотрудникам, управление коллекцией и эксплуатация здания. Лишь в исключительных случаях можно начать планирование в любой из этих областей «с нуля», вооружившись чистым листом бумаги. Таким образом,  основным источником информации почти всегда являются данные о проделанной ранее работе и достигнутых успехах. Как правило, перспективный план открывается кратким обзором предыдущего периода, и иногда подобный отчет включается в более широкий контекст истории существования музея [3, с.13].